那么，什么是企业文化呢？如果把企业文化仅仅定义为管理策略和战略规划的话，那么任何一个企业无时无刻不是一个文化企业。但事实上并非如此，企业文化有着比管理策略更为广泛的含义，而管理策略和战略规划无非是指保证企业生存和发展的技术手段。对于一个企业来说，企业文化可以定义为企业的价值观（一个企业的精神诉求）及其外在表现形式、经营哲学以及能发掘人类灵魂深处创造力的技术手段。
“企业的存在和发展需要价值观的保证。”GE的副总裁、GE（中国）有限公司董事长及CEO孙礼达如是说。他认为GE的价值观有如下几点：
●以极大的热情全力以赴地推动客户成功；
●视“六个希格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动企业的发展；
●决不容忍官僚作风，因为官僚主义非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿；
●以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；
●重视全球智力资本及其提供者，鼓励员工向公司提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相分享；
●视变革为可以带来企业的发展的机会；
●确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它。
●创建一个“挑战极限”的境界。
如果把GE的每一个价值观都做详细的分析，那在短短的一篇文章中是做不到的，最好的方法就是抓住其重点。GE连续多年被誉为全美最受推崇、最受尊敬的企业，长期为世人所关注。取得如此骄傲的业绩并非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组机构到“群策群力”运动，再从“无边界行动”到“六个希格玛”，GE一路领先，不断创造出辉煌业绩。而从1995年实施“六个希格玛”管理以来，GE更上一层楼，公司的利润从1995年的66亿美元飙升到2000年的130亿美元。如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对“六个希格玛”这一理论产生极大的兴趣。尽管它像数学那样神秘，像气功那样诡谲，但全世界数一数二的企业管理人员都对其情有独钟。
六个希格玛
对许多人来说，这是一个难以理解的概念，但这一最新的质量管理概念以及它的外在延伸，正在吸引越来越多的追随者。韦尔奇已经借此创造了新的神话，并且坚定不移地将它注入到GE的文化血脉当中。
我们知道，“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv（1821-1894）的理论形成的。在不同的语意背景下，六个希格玛这个概念有着不同的意义。当我们谈到六个希格玛管理法时，更主要指的是六个希格玛所代表的管理哲学；在六个希格玛导入和应用过程中，它指的是企业的流程能力（Process Capability）或统计学上的标准差（Sigma/σ）。
就六个希格玛为管理哲学而言，其主要特点有以下几个方面：
第一，从企业的持续性提高上看，六个希格玛的“闭环系统”特征决定了其对企业的影响是持续性的。也就是说，六个希格玛每时每刻都对企业产生影响，其时效之长、范围之广，是任何一种管理理念都无法比拟的。六个希格玛不是一时的口号或时尚。企业一旦贯彻了六个希格玛，其本身的系统性就会使企业的改进行为像滚雪球一样源源不断，后劲十足。如果说企业的整个构架是一棵大树的话，那么六个希格玛就是大树的水分和养料，是大树所有生机的力量源泉。
第二，从企业与员工的关系上看，六个希格玛所要求的企业管理方式、组织结构、评估体系、考核手段将使企业员工的日常工作与质量意识丝丝套扣，水乳交融。这对于从根本上提高企业的效率，低成本地提高流程和产品的质量水平，以及提高员工的意识修养都是至关重要的。
第三，从客户关系上看，六个希格玛追求最大限度地满足客户需求。客户是企业绩效的惟一评判人。用西方管理界一句名言来说就是：“客户用脚来投票”。客户的需求满足了，企业也就会得到相应的回报。
就希格玛为流程能力而言，是指对于满足客户要求的流程能力的统计性衡量。通常用Sigma的水平来表示。
6个希格玛流程能力等于百万个机会中只有3.4个缺陷。它是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。计算方法是由具体运作人员（被称为“黑带”）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际出现的失误，然后再乘以100万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。“希格玛”的数值越高，失误率就越低。具体说来，相关数据可以表示如下：
1希格玛=690 000次失误/百万次操作
2希格玛=308 000次失误/百万次操作
3希格玛=66 800次失误/百万次操作
4希格玛=6 210次失误/百万次操作
5希格玛=230次失误/百万次操作
6希格玛=3.4次失误/百万次操作
7希格玛=0次失误/百万次操作
就希格玛为标准差而言，标准差指的是统计学上用来表示任意一组数据或流程中离散或差异的指标。用希腊字母中的小写字母σ来表示。比如说，你在建材市场上买的100个钉子，虽然规格标准长度是3厘米，但是这中间总会有一些差异。有的长1毫米，有的短1毫米。σ就是用来衡量其中差异大小的指标。我们所说的六个希格玛主要是指希格玛的第一种和第二种含义。
采用六个希格玛管理如同重新训练员工。它要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维方式和行为方式。因为所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都会由于人的行为误差或其他的因素导致偏差，而每经过六个希格玛程序，出现误差的可能性就可缩小到0.00034%以下，这已达到了99.9997%的精确度。
六个希格玛有别于其他诸如全面质量管理（TQM）、最佳实践法和日本式的质量控制手段。这一方法要依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并制定消除这些误差的方法。质量管理项目不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。六个希格玛的另一特殊之处是训练和部署一支叫做“黑带”的“步兵部队”，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于武术，意味着大量的意念和实践训练）。
幕前幕后
选择“六个希格玛”质量管理是商业韦尔奇和文化韦尔奇较量的结果。当然，最终的结果是文化韦尔奇战胜了商业韦尔奇。即使商业韦尔奇暂时获得了舞台话语权，那他也不过是在做秀，他没有任何实力来和文化韦尔奇真正较量，他们根本就不是一个重量级的，商业韦尔奇只不过是文化韦尔奇的外在表现形式。
六个希格玛早在20世纪80年代就问世了。当时在亚利桑那州凤凰城的摩托罗拉公司将其作为本公司的一种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和其他产品的生产质量控制。公司一名叫做迈克尔·哈里的工程师兼统计专家对此做出了巨大贡献。
旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点：摩托罗拉公司的经验表明质量越高（或缺陷越少），预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。摩托罗拉花10年时间达到六个希格玛水平。
摩托罗拉公司每改进一次质量，单位制造成本就下降一次。任何企业如果采取把质量水平限制在一定范围内、超出了这一范围就不再投资并做改进的策略的话，该企业的策略最终将导致一种“我们的质量已够好”的感觉。其实，这种情况就和韦尔奇刚刚执掌GE时的情况完全一样。
按逻辑发展下去，接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市场。
这句话说明什么呢？说明卓越的企业绝不把顾客当做一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢？实行“六个希格玛”管理，目的就是使全体员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千万分之一，对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，企业力图达到与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量的目标。
事实上，当时的商业韦尔奇一直采用的就是陈旧的观念。所以，当GE前任副总裁劳伦斯向韦尔奇完整地介绍这一理论时，他耸耸肩，两手一摊，然后说，他对这个理论并不是一点兴趣都没有，只不过他不知有没有效果。显然，对六个希格玛的态度是犹豫不决的，他并不愿意接纳这个新的东西。因为六个希格玛在感觉上完全不同于“群策群力”这样GE式的经营思路。况且，商业韦尔奇认为，当时在GE基本不用担心质量水准的内在动力，因为公司的利润在持续增长，产品和生产工序的质量一直享有较高的声誉，很少有人真正质询过GE的质量水平。
但事实并不是这么一回事，GE的产品和生产工序尚未达到世界一流的质量水准，而其他公司诸如摩托罗拉、丰田和惠普等则享有一流质量的声誉。员工甚至都开始怀疑自己的产品是否十分完美，但商业的韦尔奇一点感觉都没有。好在文化韦尔奇敏锐地捕捉到了员工的心理和顾客的需求。他从员工那里了解到，他们花费太多的时间进行修理和返工，然后才使一件产品合格出厂，浪费时间的代价是很高的，却往往归咎于获取质量所必须付出的代价，但任何质量行动的核心目标之一是使客户满意，因返工和重复测试而导致的产品延误只会加剧客户的不满。
后来，逐渐有越来越多的员工开始呼吁公司在质量方面存在着巨大的隐患。1995年4月，也就是韦尔奇接受为期10天的心脏外科手术之前一个月，GE开展了一次员工调查问卷，结果表明，GE的员工对其产品和生产工序的质量极不满意。看到员工的抱怨，韦尔奇意识到了问题的严重性。
商业韦尔奇终于发现了自己逻辑上的错误：他想当然地认为他的经营策略本身可以连带地使公司自发达到更高的质量标准。只要提高员工的办事速度，只要改善生产效率，只要提高员工参与公司决策的程序，他就会赢得质量。他一直确信这一点，然而期待中的质量水平从未实现。他意识到已经别无选择，只有行动，果断地行动。
终于，到1995年10月，六个希格玛作为一个新的管理政策纳入了GE战略规划当中。1996年1月，韦尔奇在GE的500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的质量行动。他称这一方案是“公司历史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会”。GE设定了在2000年成为达到六个希格玛质量等级公司的目标。
消除疑虑
但是，这样一种行之有效的管理方法刚开始并不为GE的员工所赞同，外界也对此持怀疑态度。之所以出现这种情况，一方面和文化韦尔奇的狂热直接相关；另一方面则是因为对六个希格玛的可行性怀疑引起的。
摩托罗拉用了10年的时间达到了六个希格玛的水平，而狂热的韦尔奇则想用5年的时间达到六个希格玛的水平，这可能吗？这显然是GE曾遇到的最为艰巨的发展目标。为了达到六个希格玛的质量目标，必须将现有的失误率降低一万倍，必须做到缺陷水平平均每年降低84%！
不仅如此，韦尔奇还要把六个希格玛的理论运用到商业领域的运作，比如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等。文化韦尔奇自有他自己的见解：如果对六个希格玛的运用还停留在希格玛零时代，那GE只能踩着别人的脚印走。而GE的目标是要超越现有的徘徊不前的状态。因此必须从现在的起点向前迈一大步，才有可能使GE从现有的状态中拯救出来。“质量问题可以真正地使GE从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。”
此外，在20世纪90年代初期，韦尔奇还认识到，服务导向比产品导向更为重要，因为技术的进步使得产品质量已经几近完美，但与之配套的软环境却没有相应建立起来，因此，向用户提供解决方案是以后的市场趋向。据此，韦尔奇决定将GE的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将GE的首要任务，提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外，还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。韦尔奇预计今后服务业将是GE高速发展的主要发动机。GE在下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。事实证明也的确如此。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。所以韦尔奇毫不犹豫地扩展了六个希格玛的创意，制定了“六个希格玛：从客户出发，为客户服务”（ACFC）的口号。