韦尔奇在实施六个希格玛过程中，面临的一个主要问题就是如何整合现有的改善活动、经营策略与绩效评估。韦尔奇认为，要想六个希格玛能全面成功，就必须结合现行的活动方针、经营策略以及绩效评估制度，在此基础上逐步改进。他从制造流程着手，进一步扩大使用六个希格玛的工具与手法至事务流程，例如，应用于改善产品开发流程，以加快产品开发的速度。利用六个希格玛改善各项财务的相关流程，以利提升其效率。这些都足以证明六个希格玛可以针对企业现有的问题点改善资源运用条件，也就是说，六个希格玛活动的推行无法与现有的流程操作分离。文化韦尔奇以务实的态度解决了六个希格玛实施过程中的困难。
在六个希格玛的推行过程中，从三个希格玛到四个希格玛阶段，是企业可以自行改善的阶段，但是只有品质标准并不能让企业变得更有竞争力；从四个希格玛到五个希格玛阶段，就必须找寻可以学习的榜样企业，作为比较与学习的对象；而在五个希格玛到六个希格玛阶段中，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。GE不满足现有的成就，它要挑战极限，臻于完美。
不仅是在设计、生产或制造的后段作业，亦包括后勤的服务、运输、行销与维修系统都必须达到零缺点，才有可能达到六个希格玛的目标与品质水准。企业必须有完整的经营策略，藉由管理手段加上统计手法，完成以六个希格玛建构企业竞争优势的目标。
品质改善最重要的要从根源做起，因此六个希格玛并不只是一种品质的标准，而是一种工作的哲学，将之内化成员工的习惯，养成员工“一次做好，一次就做对”的工作观。
文化韦尔奇的胜利微笑
“我们要使每一个经历过GE的产品服务的顾客都有类似如下这种感觉：当你把一辆行驶了5万英里的汽车送来检修后再把车子开回去时，感到汽车仿佛增加了100多匹马力，并且提高了汽油的使用效率，减少了废气排放。”
GE就是这样一个地方：在这里，你每天都能感觉到一种可喜的变化，每一种变化都会让你感觉到GE似乎有无尽的力量，每一份力量都会让你感觉到因为GE你的生活是多么幸福。这一切，应该都归功于GE特有的企业文化。GE的文化一再地打造了文化GE的魅力。
专家声称，企业文化有助于打造企业核心竞争力。首先，企业文化从理想信念、价值取向、思想观念、行为规范、知识技能等方面，决定着员工队伍的整体素质，为核心竞争力的形成奠定智力基础。其次，企业文化决定着企业的整合能力，为核心竞争力的形成提供粘合剂。良好的企业文化能以强大的凝聚力、向心力，使企业成为一个协调统一的整体团队。
美国盖洛普咨询公司通过研究发现，决定企业核心竞争力的因素，有三大方面：一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小；二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影响度的高低和大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化。
什么样的企业最具竞争力？权威人士都一致看好这样的企业：它应该具有能够以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的品质、周期和成本。通过改进核心业务过程的业绩，使其在品质、成本和周期三者整合的基础上具有较高的过程能力，成为提高企业竞争力的核心。值得注意的是，在这三个要素组成的整体中，“品质”是同时影响“成本”与“周期”的关键因素。越来越多的世界领先企业认识到，通过过程改进与重构，使过程的产出与顾客要求之间的偏差尽可能减小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（三个希格玛水平）的企业中大约占销售额的25%～40%。
而六个希格玛管理便是一种减少过程变异或缺陷的有效方法，它在提高顾客满意程度的同时降低了经营成本和周期，并通过核心业务能力的提高而提升企业的赢利能力。同时六个希格玛也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的一种有效的经营策略。因此，有管理专家称之为“实现质量与竞争力量子跨越的方法”。
六个希格玛要求企业完全从客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程，用顾客的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的标准与规格。这种理念与许多企业在开发或改进产品与服务时，忽视市场需求，自以为是的方法形成鲜明的对比。
六个希格玛管理法中极为重要的一个概念是“差异范围”（SPAN），这个概念就是用来专门衡量顾客所感觉到的企业这个系统的产出物的差异。比如说运输企业的交货期。假设顾客要求在一个月内把货物运至目的地。然而根据你业的经验，船期从25天到50天不等，你不能保证顾客的要求。那么，提前的5天和推后的20天就是客户感觉到的差异，就是顾客的“疼”的地方，就是企业要努力完善的目标。
虽然六个希格玛是以达到完美质量为目标，但不要仅仅把它理解为只是一个提高和控制产品质量的系统。六个希格玛的优越之处在于从过程中改进和保证质量，而不是从结果（产品）中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的程序及随之带来的返工成本，更重要的是培养了企业员工的“一次做对，一次就做好”的质量意识。并把这种质量意识融入企业文化中，并逐渐成为领导的主流文化。它提供了一套改善企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的操作性。
韦尔奇设定了成功与否的三个标准：一是顾客的满意程度；二是员工的满意程度；三是现金收入。“如果你能增加顾客的满意程度，市场的占有率一定会跟着提高。员工的满意程度关系到产品的生产率、质量、荣誉和创造力。现金收入则是企业的动力，也是企业生存的关键信号。”
我们知道，GE革命的目的之一就是力图创造在既有制度下雇主和员工之间的新关系。韦尔奇要改变工人和老板之间互不信任的传统，设想了一种有共同价值观、赢得员工“自愿的忠诚”的企业。他说：“凝聚大家的力量，是人们想要掌握外部世界及获胜的亲和力。”新的企业组织必须有足够的宽松气氛，让员工自我管理，有足够的灵活去打败众多仍然为官僚制度所束缚的竞争者。
正如GE用六个希格玛管理方法改进产品、服务质量一样，GE对领导力的培养也遵循六个希格玛的管理之道，设计出一套灵活的综合性系统方法。“GE成功领导人培训”建立在对公司管理需求的理解，对各级经理人管理实践的规范评估分析，以及对经理人培训计划的不断评测、改进、再创新等一个完整的循环流程上。
由文化韦尔奇创造的企业文化铸造了GE的企业之魂。一个企业的灵魂，就是其价值观和经营哲学。价值观是企业员工为人、处事、从事生产经营活动的价值尺度。经营哲学是企业对经营管理活动内在本质规律及自身与社会、市场、人（员工、顾客）等要素之间内在本质联系的认识和把握。二者虽不是具体的管理制度和方法，但却是企业和员工行为的最高指导原则，从根本上决定着他们的思维方式、行为方式，支配和推动着企业的经营管理活动，主导着企业的发展方向，成为企业发展的内在动力和决定企业兴衰成败的最本质因素。六个希格玛最首要的作用就是为企业打造正确的价值观和高明的经营哲学。
三、“韦尔奇热”中的冷思考
韦尔奇实在是太热了，以至于听者都会感觉到自己的耳朵发烫。对很多企业的管理人员来说更是如此。开口韦尔奇，闭口GE，似乎已经成为不少人的生活所不可或缺的一部分。媒体更是一炒再炒，似乎不让每个人都知道韦尔奇是干什么的决不罢休。
然而，对很多人来说，对韦尔奇和GE的理解仅仅停留在人云亦云的层面。或许更多的人只是把有关韦尔奇和GE的故事当做传奇来看待。但是，如果一个大字不识几个的老农甚至也和你大讲特讲韦尔奇写纸条的故事时，你会觉得是一件正常的事情吗？
看来，我们如此看待韦尔奇实在是有点过火了。
“韦尔奇情结”的背后
“韦尔奇奇迹”创造的不仅仅是关于GE的神话，同时，它还创造了效仿者对韦尔奇顶礼膜拜以及反对者对其不屑的神话。对中国的老总们来说，他们或者从韦尔奇的身上看到了自己诱人的前景，或者对韦尔奇所创造的奇迹不以为然，但他们都有着浓厚的“韦尔奇情结”。
如果仔细分析，我们会发现，之所以会出现一些人对此进行的低劣的模仿，最主要的原因在于我们根本没有搞清楚“韦尔奇情结”背后到底是什么，是什么在支撑着韦尔奇，又是什么在支撑了庞大的GE。
有人说，GE和韦尔奇的胜利从纯商业的角度讲，是战略的胜利，并且是西方主流战略思想的胜利。
我们知道，任何战略无非是由三部分组成：战略分析、战略规划和战略实施。
从战略分析看，西方主流战略思想在战略分析部分，采用的是波特“五个力”（供应商、客户、替代产品、新进入者、竞争程度）理论来分析行业竞争环境，回答的是我们可以（might）做什么；用SWOT模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系，回答的是我们能够（can）做什么。用“五个力”与SWOT模式去看GE的行业或业务选择，这就是韦尔奇的三个圆圈：高科技、服务与核心业务。
再看战略规划，西方主流战略思想采用基于价值链的业务模型，这一部分回答的问题是我们谋取什么样的竞争优势才能实现未来的目标。GE的回答是：第一、全球化战略，GE有40%的收入来自于美国之外；第二、服务，以并购和附加值服务推动GE的高速成长；第三、六个希格玛，有效协调企业内部和外部之间的关系，并将GE从内转向外部，变成一家真正以客户为中心的企业；第四、电子商务。
最后看战略实施，采用基于管理流程的实施模型，回答的是我们如何做才能保证目标的实现。GE的无边界、群策群力等文化变革发挥了巨大的作用，奠定了实施体系，比如人力资源奖惩提升体系、业绩质询体系等顺利实施的基础。
但是，我们不能仅仅从纯商业的角度来看待韦尔奇及GE。商业胜利的背后是强势企业文化的支持。为什么GE能创造奇迹的问题是从纯商业的角度无法解释的，因为西方主流战略思想在西方根本就不是问题，每个企业都可以采用，但偏偏是GE胜出了，这是无法用商业的逻辑可以说明的。
从本质上讲，韦尔奇及GE的胜利是文化的胜利，是在新的企业文化指引下的西方主流战略思想的胜利。不要忘了，尽管没有韦尔奇，GE也是一个非常优秀的企业，但现在，韦尔奇是让GE更优秀。新的企业文化突破了旧有的科学管理体系的瓶颈，使GE朝一种更为健康、更为科学的方向发展。“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高企业的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”韦尔奇给我们的已经很多了。
所以当你真正懂得自己该做什么的时候，GE和商业韦尔奇的经验可能根本不是什么学习的问题。学习的重点应该是文化韦尔奇，他就像未来道路前方的一个路碑，让你懂得离优秀的500强真的还很远。
韦尔奇为什么是领导者而非管理者
管理越少越好，这是杰克·韦尔奇的一句名言。从其中还可以看出韦尔奇对官僚及组织等级特权体制近乎神经质的敏感和仇视。就管理者与领导者而言，韦尔奇更愿意承认自己是一个领导者，因为领导者永远处于被别人取代的前沿，谁跑得快谁就是领导者，其没有体制特权的保护，一直在变动；管理者则不然，这是按部就班等级体制的产物，特别容易产生官僚及特权意识。
也许绝大多数把杰克·韦尔奇奉为管理大师的人，其本人会厌恶管理这一极富等级奴役的用语。真正的领导者会说“是”或“不是”，而不说“也许”。说“也许”的是管理者，是自己不能把握自己命运的人。
GE通过对领导者而非管理者的确认，以促使每一个人都能成为自己的主人，通过自信、努力而成为领导者，而不必在某一个组织的内部，牺牲自己的个性，委曲求全、逢迎上级而沿着管理者的体制一级一级地爬升。
韦尔奇一直都对所谓的科学管理体制持怀疑态度。真正的领袖是充分调动员工的积极性，激发员工的内在创造力；同时建立一种统一的企业文化，并设法将这些企业文化所体现的价值观内化为员工的一部分。文化韦尔奇的魅力就在于此。
伊梅尔特的难题
一个幽灵，一个不死的幽灵，一直在全球徘徊。尽管其现在已经从GE隐身而退，但他的幽灵不散。