但是要韦尔奇实现自己设定的目标是非常困难的。首先，六个希格玛的理论最初只是在生产制造过程中得到了证实，而在别的领域则是运用上的空白。其次，员工能否接受这种新的理论呢？因为经历过公司过去改革的人员对此心存疑虑，他们不明白这一举措是否会导致韦尔奇一时性起，再次对员工“大开杀戒”。一时间，整个GE都人心惶惶，惟恐自己成为改革的牺牲品。
对韦尔奇来说，最难做的工作就是员工的工作。因为第一个问题并不是真正的问题，GE完全可以在尝试中确定有没有将六个希格玛理论运用到别的领域上的可能性。事实上，NBC实施六个希格玛理论的成功已经证实了韦尔奇的看法是正确的。
当韦尔奇将六个希格玛理论扩张到生产过程之外的质量管理时，很多人都认为这种理论并不适合。当时，喊的最响的当属NBC。迈克尔·哈里（NBC新闻处总裁）并不和那些怀疑论者进行理论上的争论，他喜欢用事实说话：“那好吧，我们就来谈一谈Seinfeld这个节目，你们打算从主持人的笑话中抖出多少笑料来？”回答是20次。哈里接着说：“如果你们抖不出20次，那就是误差。”结果证明，六个希格玛在NBC是完全有效的，在第一季度内，通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。
但是如果没有员工的积极参与和配合，自己所有的一切战略规划都只能是梦想。员工不能只是被管理者，而是企业能够存活的具体执行者。因此，要打赢这一场战争，必须在员工身上下工夫。如果员工问题能妥当地解决，那其余的问题就迎刃而解了。
此时，文化韦尔奇开始树起他的文化大旗，他认为从企业文化着手完全能解决这个问题：“这并不需要多少发明，我们已经采取了经过证明的方法，并把它用到无边界的企业文化当中，现在我们正在向我们的人员提供他们所需要的各种资源。”在韦尔奇看来，GE有后来者的优势，GE群策群力的企业文化也能使员工对质量行动做出积极的反应，使得目标能更快地得以实现。“世界上还没有哪个公司采取过如此庞大、如此改头换面的行动。过去20年我们进行的每一次文化变革，都使我们能成功地迎接这一次激动人心的、高回报的挑战。”
员工的担心不是没有道理的。为了调动每个人的每一份热情都投入到工作中，最直接有效的方法就是给每个人都施加同等的压力，让他们认识到，如果不用十分的力量工作的话，第二天就不要来了。事实上，韦尔奇真的这么做了。在1997年1月的GE业务经理会议上，韦尔奇宣布了一个令人吃惊但也是意料之中的消息：GE的经理们必须开始质量行动——否则第二天到财务处结算工资！他宣称：“简单地说，质量必须成为这一房间里每个人的中心任务。在这个问题上，你们不可能获得平衡。你们必须对此发狂，必须对质量问题充满激情与狂热。你们将在需求与压力的作用下推动这一切发生。这必须成为你们每一天每件事的中心，开会的中心，讲话的中心，检查的中心，提升的中心，雇佣的中心。这里的每一个人都应该是质量冠军，否则就不应该在这里。”
如果仅仅是依靠解雇员工的办法来调动员工的积极性，那文化韦尔奇完全采用的是商业韦尔奇的做法。在这一点上，文化韦尔奇压根儿没有突出他身上的文化气息，相反，在他身上暴露最多的则是毫无人道主义精神的奸商气息。他甚至配不上“全球第一经理人”的称号。
文化韦尔奇毕竟不是商业韦尔奇，他毕竟有高人一等、胜人一筹的地方。这表现在他是以一个领导者的身份而不是以一个管理者的身份推动了六个希格玛理论的实施。GE（中国）有限公司市场拓展总经理程嘉树曾谈到这样一个故事：
在某次重要会议的前一天晚上，杰克·韦尔奇与中国区的同事们一齐到酒吧，并相谈甚欢。第二天，在汇报工作时，其中一位同事很尊敬地站起来说开场白：“Good morning， Mr.Welch……”杰克·韦尔奇马上打断他：“Hey， just call me Jack， we have met last night！”很显然，韦尔奇的意图要为GE塑造一种不矫饰、重实干的企业氛围。韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。
文化韦尔奇作为一个领导者，始终把“人”字放在第一位，他认为企业不仅是一个经济组织，更是一个“人”的结合体；企业管理不仅是一门科学，更是一种艺术、一种文化。它主张企业管理必须以人为中心，关心人、爱护人、尊重人、培养人；管理重点应由行为控制转向观念塑造，下大力气培育企业精神、企业哲学等先进群体理念；管理手段应软硬结合，既重制度约束和经济、行政手段的运用，更重思想引导、精神激励。
企业文化克服了科学管理视管理为纯粹科学、“只见物不见人”的缺陷，以全新的思想、开放的模式、柔性的手段，为管理创新开辟了广阔的天地。文化韦尔奇深刻地领会到了西方管理哲学的精髓，他力图将他的员工们培养成忠诚和敬业的人。因为“忠诚和敬业并不仅仅有益于公司和老板，最大的受益者是我们自己，是整个社会。一种职业的责任感和对事业的高度忠诚一旦养成，会让你成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。”
一个人的精神是比一个人的任何附属东西更为重要的。一个人可以没有丰厚的财产，可以没有娴熟的技术，但是一个人绝对不能没有精神——拼搏向上、坚忍不拔的精神。如果这种精神能深入到人的内心之处，如果这种精神能够成为人生活的动力，这时，物质就是精神的必然产物。这里并不是在宣扬精神决定论，而是要指出，当一个人具备了拼搏向上的精神之后，物质就会在精神的推动下不断创造出来。
在六个希格玛的企业氛围之中，六个希格玛决定了企业的经营者和决策者必须要用数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目标的理解。具体说来，六个希格玛的组织形式和运作方式将数字与事实、团队共识放置在个人的决策和自尊之前。这是六个希格玛对企业行为与企业文化影响的重大体现。当人们不再仅凭感觉和推测来做出决定时，企业的行为就会更加科学和有效。
当然，文化韦尔奇不会如此孤立地看待自己的员工，因为对任何人来说，精神毕竟是属于形而上的范畴的。如果没有用数字来实现的清晰而精确的目标，没有量化、科学化、制度化做保障的精神呼唤，对于调动人的力量是苍白无力的。所以，文化韦尔奇制定了一套行之有效的激励办法，它的目的就是告诉你，你不能不行。
你不能不行——360度员工测评
人才的培养和熏陶，可以说是GE事业的永恒主题。对于韦尔奇来说，没有什么东西——既不是经营战略，也不是企业创造力——比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要了。他坚持这样一个观点：如果他不能做好人力资源方面的工作——员工和领导艺术，那么经营战略和价值观就会一文不值。所以，公司保证每年起码有一次系统性的检查。
在GE早期的评估制度下，公司的每个人都被认为干得不错，大家都心安理得地做着习惯做的事情，并不多想还有没有更好的办法。就像一名为公司服务了几十年的老员工，每年都会因为自己的勤劳和安分而受到表扬，他已经习惯了这样的生活模式，虽然不会因为这样的表扬而产生兴奋和激动的情绪，但也绝不会想到有一天自己会被开除。但是自从韦尔奇执掌GE以来，GE的世界就发生了巨大的变化。所以有一天，一个看起来干的还不错的员工或一个自我感觉良好的员工突然被开除，请不要感到诧异！因为意想不到的事情每天都会发生。文化韦尔奇宁肯缺人，也不愿意要一个没有独立精神的人。
韦尔奇弄了一个方块表格，把员工都放到这些表格里去做评估。结果将员工划分了不同的等级，即A、B、C三类，其中最好的A级人才占25%，自然是首先要留下来的；B级人才是那些属于中等的，大约占50%，公司最大的挑战就是要说服这些人，让他们知道他们对公司来说很重要，是公司所需要的人，希望他们朝最好的A级方向转化；剩下的25%属于C级，如果不能实现快速转变的话，就准备随时走人，或者调整部门，而其中最差的10%，则很快就被辞退。这样划分之后，自然是论功行赏了。
事实上，韦尔奇并不是一个利润至上主义者。他一直将公司的价值观看得比利润更为重要。如果不能完全领悟或者认同公司的价值观，那任何的解释都不会产生奇迹——马上走人是这些人的现实。不过，韦尔奇是不会放过任何一个有潜质的人的。他会给没有能够完成任务或出现失误的人机会的。他曾清楚地表达过他的这种思想：“在GE没有人会因为失掉一个地区……失掉一个年份……或一个工作失误而失去工作，每个人都清楚这一点。否则，如果在那样一种气氛里，公司将会瘫痪。人们有第二次机会，许多人还会有第三次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助甚至换到不同的工种。惟一有一种表现是没有第二次机会的，那就是违反诚信。”
现在剩下的问题是如何将员工分级归类。GE发明了一种非常全面甚至是天衣无缝的评估表格，评估者来自上级经理、同级以及下属员工，除此以外还有公司以外的人，比如公司的客户，这种评估是全方位的，是360度的，包括“个人贡献360度评估表”、“360度领导能力评估表”。
文化韦尔奇非常了解人的心理，也非常善于利用人的心理。他有效地将人的情感问题引进到管理哲学中。韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中的情感问题，而人总是带着感情工作的。韦尔奇努力开发情感能源的巨大潜力，主张要赢得员工的心和脑，只有让员工了解公司的目标，信仰公司的目标，管理者和员工站在同一阵线，才能既获得“脑”又获得“心”。
“360度全方位评估”包括员工业绩和对公司价值观的遵循两个方面。业绩不达标但遵循公司价值观的人会有一个机会提高业绩并得到更高的评价；而业绩不错但没能遵循公司价值观的人则评分较低而且可能会被解雇；两者都不能达到的人自然会被无条件解雇。
六个希格玛——一种工作哲学
在六个希格玛实施之前，品质一般是由企业来把关的，主要体现在企业的流程上。企业制定一定的标准，以确保产品的品质。这一品质活动的主要问题就是品质完全与顾客无关，甚至完全与员工无关。顾客只有被动接受生产商提供的产品；员工则只是完成工作量，至于产品的品质是不会关心的。GE早期就是在这种思想的支配下缓慢成长的。
六个希格玛带来了完全不同的品质观念。它的目标是让顾客满意、减少流程中的浪费以及最大限度地提高员工的积极性，激发员工的创造力。这样，品质就必须将顾客（Customer）、流程（Process）与员工（Employee）这三个要素统一起来。
从顾客看，一件产品从期待的品质水准、可靠度、价格、准时交期等都会影响顾客对产品的认知。因此，仅仅把品质做好还不能够完整，必须将产品做得更好，满足客户的需求才行。惟有以顾客为中心的品质管理，才能维系顾客的忠诚度。
就流程而言，由于是以顾客为中心的品质管理，因此，流程的设计必须能体现顾客对产品的需求，这样，企业的内部活动行为就变成由外部顾客来驱动。在顾客与交易流程的互动关系中，企业就可以感受到顾客的真正需求，进而按顾客的观点改善流程，增加附加价值。
就员工而言，员工能清楚地认识到产品的品质和自身利益密切相关，企业提供机会和诱因，让员工为使顾客满意而全力以赴。
但是，六个希格玛并非单纯的品质活动，它的实施牵涉到企业文化的改变。要使六个希格玛完全发挥作用，必须企业既有的思维模式。也就是说，必须创造新的企业文化。
文化韦尔奇的高明之处就是看到了这一点。因此，当他把六个希格玛引入到GE的时候，他就着力打造GE新的企业文化。
在六个希格玛的实施过程中，韦尔奇积极支持与引导。他扮演着多重角色，既是六个希格玛愿景的沟通者、品质价值的传播者、组织变革的创造者、资源整合的提供者，更是六个希格玛知识的分享者。由于他的强力推行，很快，六个希格玛就渗透到企业的各个角落。