这种人常常过分使用不自然的敬语，常是敌意、轻视、具有警戒心的表示。因为常识告诉我们，双方关系好时是用不着过多恭敬语的。比如：贵府的千金真可爱！你丈夫又那么健康，实在令人羡慕……类似口头的礼貌，并不表示对你的尊重，而是表示一种戒心、敌意或者不信任。
公平地说，毕恭毕敬的柔弱者，大多并非是什么恶人邪徒。之所以强凋对他们的防范，是因为在他们柔弱的表象给我们带来安全感之时，混迹其中的黑心者很容易偷袭得手。
有一则寓言：
有一头鹿瞎了一只眼。这鹿走到海边，在那里吃草。他用好眼对着陆地，防备猎人袭击，用瞎眼对着大海，以为那边不会有什么危险。恰好有人坐船从旁边经过，看见这头鹿，一箭就射中了他。鹿倒下时自言自语地说：“我真倒霉，原以为陆地危险，严加防范，而去投靠大海，想不到遇上了更沉重的灾难”。
由此可见，当我们管理外表柔弱之人时，应该力戒松懈，时刻提高警惕，小心测试他内心的意图，而绝不能掉以轻心，以为此类人就可以不负重托，不行奸邪。常言道：害人之心不可有，防人之心不可无，对外表毕恭毕敬的人更应如此。没准，此人正是个不折不扣的“伪君子”。
（二）管好副手
你的副手虽然是你手下的“兵”，但他们不是一般的“兵”，而是负有一定领导责任的“官”，并且都有一定的管人权，严格地说，他们都是你身边的“参谋”。作为“班长”的你千万要留神儿，因为稍不小心就有可能在以公司里造成不小的“地震”。
1.巧妙管好你的助手
虽然客观上要求公司经理应该具有比较全面的素养，能够统观全局，指挥得当。但千万别忘了人不是神，经理也是人。任何人都有其局限性，这些局限性的形成不仅在于精力、知识和思想上的差异，还有年龄、个性、经历、爱好等方面的差别。
所以，一个领导集体要想管理得当，运作良好，必须由不同差别的能人组成。这些“八仙过海，各有神通”的能人，是你的左右手，协助你一起搞好管理工作。一个人不论他的头脑如何聪明，但如果没有左右手去贯彻执行，也是一事无成。所以说，任何人要想事业有成，必须将自己的大脑与左右手有机地协调好。同样道理，在管理过程中，你只要巧妙地管好你的左右手，相信你的管理工作定会轻松自如。
副手的作用是为了填补领导的责任与他们能力间的缺口。他们充当的角色和所起的作用是多种多样的，这需要视具体情况而定。但从总体上来说，他们都肩负着非常重要的职责。用管理大师彼德·德鲁克的话说：“任何管理者都离不开他们的助手的帮助和工作，甚至可以说，没有助手就没有管理者。”在他所写的一篇文章中把助手形象地称为“增效器”，因为你的副手并不是简单地分担你的部分工作，而是可以使你的管理效率成倍地增加。所以说，管理者要想使自己的助手成为名副其实的“增效器”，必须要切实管好你的副手。
再能干的领导也不可能是“十项全能”，总有自己不懂的地方。在实际中，当“一把手”碰到自己不懂的问题，如果一开始就向众人声明，这件事我不懂，请各位副手中的行家拿出意见和办法，或者干脆就授权给某一懂行的副手全权处理。这样做，比明知自己不懂又不好意思说出来，让副手们去揣测自己的心思要好得多。
在管理界有一句很有名的话，叫做“正职有权别客气，副职无权别生气”。副手的地位客观地决定了自己在谈论问题、提意见时一定要照顾到正职的情绪、面子。这种情况下，如果正职不虚心求教，特别是不公开表明自己的态度，他们怎么好直抒己见呢？
因此，正副手之间一定要做到开诚布公，“知之为知之，不知为不知”，这样才能使大家齐心协力，心往一处想，劲往一处使。
有的经理的确很能干，几乎公司里什么样的工作都能干，为此他整天忙个不停。其实，一个好的经理不一定这样非得自己动手不可，他有许多副手代他做事，他可以放心地外出度假。而且他的副手很能干，因为他们经常被委派代表公司去处理一些大事，才干就这样培养了出来。
当然，副手也应该充分考虑到“一把手”的苦衷，要了解他的性格，尽量跟上他的思路行事。谁也不会讨厌和拒绝别人的帮助，但帮助一定要得体才会收到好的效果。即使自己是内行，在提意见时也要措辞得当，千万不要让人产生“惟我正确”的感觉。除了事情紧急而且“一把手”不在的情况下，总要征求正职的意见，这不仅是工作上的规矩，也是对人的尊重。有时误解就是在一些小小的疏忽上造成的。
勿庸讳言，“一把手”在整个领导集体中的作用是至关重要的，但主次有时也是相对的，在全局上你虽然是主，但在某一局部上你可能是次。这个“次”，一定要名副其实，绝不能因为自己是“一把手”，就事事都要插一杠子。不然，就会使副手产生不必要的误会，认为你不信任他。这是很伤感情的事。
许多经理染上埋怨自己下属的毛病。遇事不反省自己，只怪下头，弄得下级不服，自己生气。其实，不如遇事先问问自己：我听取下级的建议了么？我了解全面情况么？我事先提出防范措施了么？遇不顺心事先责己，后责人，养成这个习惯后，就会发现下属并不像自己原先想像的那么无能。
正确的做法是，当副手遇到困难时，一定要以“一把手”的身份予以公开支持，特别是正确的而又遇到很大阻力的事情，做为“一把手”的态度绝对要态度坚定明确。工作中出了差错，不论是自己直接参加的还是下属做的，应该勇于出头承担责任。这是取得副手信任和尊敬的惟一办法。
2.善于确保“领袖”地位
俗话说：“天无二日，国无二主”。同样道理，一个公司要想顺利发展，并能够日益壮大，那么其决策圈只能有一个，并且该圈一定是以你一人为圆心的同心圆。如果你的副手和各部门主管分别形成各自大小不一的小圈圈，造成公司权力层次的复杂化，那么就无异于在公司日后发展道路上，埋下了一颗或几颗说不定什么时候就会爆炸的“定时炸弹”。那么，如何才能确保你“圆心”的地位呢？以下8剂秘方可使你得心应手、轻松自如地驾驭好自己的班子：
（1）要了解下属
了解下属是统率下属的基础，只有确实了解班子里每一个成员，才能使大家结为一体，为共同的目标而奋斗。关心下属，考虑他们的各种需要，使他们产生依赖之情，他们就会更好地在你的指挥棒下高速运转。
（2）慎重任命
不要热衷于任命某某为公司或者某部门的第二把手、第三把手或者第四把手。因为，这种任命往往不能创造出稳定的工作环境和发展环境，它制造出的只是内部摩擦和背后的造谣中伤，而不是相互合作。最好的诀窍是：宁愿把5个副手都任命为第二把手，也不要给他们排座次。当他们只是必须为你这个第一把手想些什么而操心时，他们可能会为公司利益更加努力地工作。
（3）慎重挑选和晋升
作为老板，晋升下属并不是简单地赏一个头衔。这是一个精心挑选，交付工作，承担责任的过程。你是在培植一个人，而不是在提拔一个人。培植的效用远远大于提拔的效用。
不要急于解决人事问题。如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人及其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。
（4）作为“一把手”，要时常给下属提供晋升的机会
下属一旦发现你在为他的前途着想，就会加倍努力工作。另一方面，下属不断扶摇直上，也正显示了你非凡的工作能力与领导才干。这是一个两全其美的策略。你提供了最佳的成功机遇，最出色的人才就聚集在你手下。一个优秀的领导是从不会害怕在他的身边聚满优秀参谋人员的，这是使你获得一流决策者名声与水平最容易的方法。
（5）要信任下属
一个优秀的领导者，应该积极地接触下属；以公正的态度对待他们，使他们对你产生信任感，他们定会加倍努力工作，以报答你的信任。有些大公司经理，自己本来想经常下到第一线，可是被自己设定的机构层次束缚住了手脚。为此要打破束缚，到下级中去。同时，也要改变自己被重叠机构养成的经理架子。
（6）让下属参与决策工作
这样做的好处是可以从下属那里听到好的意见和建议，又可以让下属有参与感，培养团队精神，但决策只能由决策者来作出，其他意见仅供参考。
（7）让下属产生尊敬之情
希望给下级一个好印象，这是人之常情。但是经理人员应该首先被别人尊重，其次才是被人喜欢。为此，不要耍心眼拉拢人，不要小恩小惠拢络人，不要无缘无故接受下属馈赠，执行纪律要秉以公心。该罚则罚，该奖则奖。一定要给下属一个明确可行的原则，让下属充分了解自己的责任，要靠实力获得他们的忠诚和尊敬。
（8）巧妙处理下属的错误
关心下属还体现在处理下属错误的技巧方面，有效的公式是这样：①我只在私下跟他们说；②我会称赞他们已经做得很好的部分，然后才指出一件可以做很更好的事，并且帮助他们找出适当的方法；③再次称赞他们的优点。只要按这个公式去处理下属出现的错误，一定会收到很好的效果。因为这正是他们喜欢的方式，每当他们和你结束谈话后，会一直想着他们不仅应做得很好，而且还可以做得更好。
3.善于处理冲突
在工作中有效防止和解决冲突的最好方法，就是要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题，成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如公司发展方面的观点相异，切身利益的具体分歧，道德方面的某一行为差异，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。
当人们普遍就所关心的问题作了较偏激的反应时，就会形成一种时尚心理，这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩显现在外，就是对有关领导产生较强的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此领导必须从理顺情绪入手，疏通宣泄渠道。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一祥，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
班子的内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的“一把手”一定要尽量做到将冲突带到台面上，让大家都能检讨、研究，并加以解决。
当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”以避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
所谓“信息阻断”，就是指信息在经过主要领导时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。
如果只有沟通没有阻断，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应时刻把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异的目的。
作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时、事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，群众对班子成员的意见和言论也是在所难免。这些意见和议论，会通过各种渠道传入主要领导耳中。
对这些传言，特别是班子中某一成员对另一成员的看法，一般应先行阻断，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。不作阻断、急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。
班子成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾、邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心情，会向主要领导吐露一点情况，纯属私人事务的问题。作为主要领导应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布。散布会伤害班子成员的感情和形象，阻断反而有利于工作和团结。
主要领导有时会提前根据确定的议题，提请各成员独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些成员要与主要领导交换意见，沟通思想，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要领导与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分析地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题，引起成员间的纠纷或意见。