8.自己观念的变化
您或许已经意识到，创建自己的事业之后，一些观念逐渐发生了很大的变化。这种变化是必然的，是应该的。老板的观念与打工族的观念当然应该有很大的差异。观念变化的范围是广泛的，不仅仅是经营管理方面，包括所有的方面，甚至对待足球赛和看电影片的感受。
人们常说，一个人的成就与个人的修养密切相关，能容纳多少，就可成就多大。随着事业的成功，心胸行为进入更高的境界，修养也必然发生变化。在实务中，修养与特定的观念联系在一起，观念的改变往往领先修养的提高。思想进步，方法合适才会进步。有了回报社会的观念，才能采取相应的行动，真正采取行动，才表明修养的提高，有慈仁之心而无慈爱之行的人，是仁而不信。
外在的表现就是，人们说您这个人变了。
当您猛然意识到自己已经度过创业期之后，一定要从上述方面冷静评估，只有绝大多数方面发生了变化，您的事业才真正进入了新的发展阶段。
案例
1.别出心裁，善用外行
东方希望集团董事局主席刘永行在企业界有一个很有影响的作法就是善于用外行作管理干部。1992年重庆分公司急需一位老总，因发展太快，手边没有一个能胜任的人。曾有人介绍过一位正大公司的老总，刘永行想：这位老总离正大奔希望无非是追求更高待遇，假如有人出更高的价，他还是会走的，所以这个人被刘永行拒绝了。后来经人介绍找到一个国有单位汽修厂的老总，一谈，刘永行发现该老总思想品质好，有较强的基础管理经验，缺点是外行，没干过饲料行业。但刘永行还是决定冒险用他。刘永行给他配备了懂生产、技术、财务的干部，让他放手工作。几个月后，刘永行惊奇地发现，他非常好学，既能把国企学到的知识、经验充分运用到管理中，又很快就成了内行，带领重庆分公司创造了很好的业绩。谈到成绩，这位干部说他只想尽快当内行，自己也奇怪会有这样大的潜力可挖。
内行到希望来，他虽然轻车熟路，甚至有很强的管理能力，但原有企业文化培育的管理理念根深蒂固，要他认同希望公司独特的价值理念和管理模式，往往是过程长、代价高，得不偿失。而有的人虽然是外行，只要思想品质好，有基本的管理能力，有急于当内行的动力，我们的企业文化就能开发他的潜力，使他的追求上升到更高目标，在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥。他成功了，企业就成功了，这是一个双赢的机会。如今，东方希望集团100多家公司的总经理没有一个是干过饲料行业的厂长、经理。
外行能在企业内干好主要是挖掘潜力。企业的物质生产、资金运用都有潜力可挖，人更是这样。外行的潜力往往不被人所重视，但他的长处正是很多内行所缺少的。而潜力一旦被挖掘出来，效率的提高就是显而易见的了。
此外，这种用人制度还有力地维护了东方希望的企业形象：不在同行内挖人才，带头维护行业秩序。
2.用政治眼光赚大钱
在日本打出了一块天地，李晓华的野心就又大起来了。他又想着转移战场了。
这就是李晓华。这就是为什么他总能取胜总是不满足的原因。他已觉得自己正站在世界经济的大舞台上，他必须也能够跻身国际经济的风口浪尖。
他决定离开日本，南下香港安营扎寨，到那个自由贸易港去闯荡一番，因为他已经确信，日本不是世界贸易的中心。
1988年。在香港，他成立了华达投资集团公司。此后，他搞旅游、搞进出口贸易、房地产、纺织品……
1989年夏天，从日本来到香港的李晓华看到一些有钱人纷纷忙于移民，使香港的地价猛跌，许多新建住宅以低于平时许多的价格出售，到处贴满了出售旧楼的广告，心理承受不足的商人们则纷纷将手中的物业以“跳楼价”抛售。
一时间，房地产价格一跌再跌，许多香港房地产商对中国大陆形势吃不准，不敢贸然吃进。一直关注着国家形势的李晓华却看准了这一时机，他认为作为一个在世界上有举足轻重地位的大国，中国的经济形势一定会向好的方向发展。于是他力排众议，果断投入大量资金，大批收购低于平时售价的楼宇。他相信，风雨过后，定是朗朗晴天。
不到半年，正如李晓华所料：中国局势稳定，对外开放政策不变，“一国两制”方针不变。于是，许多离港居民陆续返港，香港房地产价格骤然上升。
李晓华见时机成熟，全部抛出，其利润可想而知。这时，香港的地产业还在不规则地陆续升值。一些朋友替他惋惜说：“何不再等等，可以赚更多呢？”李晓华笑着说：“见好就收，不能太贪。”
可以说，对这场特殊的房地产之战，不熟悉中国国情的商人不敢贸然行动，不了解中国历史的外国商人也不敢挺而走险；只有像李晓华这样有着40年中国生活经历并且对这片土地有着深厚感情的中国商人，才能做到如此胸有成竹，稳操胜券。
3.机警走出夹缝，拓宽发展空间
“夹缝”首先是指民营企业早期的创业手段：合法与不合法之间，合理与不合理之间，特别更多的是在合法与不合理之间，合理与不合法之间。
“夹缝”同样还指的是民营企业当前的生存状态：非现代非传统，既现代又传统，在经验与理论之间，实用和科学之间摇摇摆摆，有缝必钻、碰壁拐弯、走走停停、磕磕碰碰……
“力帆”集团总裁尹明善指出：在今天，当民营企业的生存空间越来越广阔，夹缝路线已经严重影响了企业的未来发展，我们没有理由再呆在夹缝里面畸形生长，走出夹缝则生，滞于夹缝则死，已成为当今民营企业升腾起落的客观标准。
尹明善的高明之处正是像一个舵手，他看准时机，把握航向，把“力帆集团”这只企业巨航引向海阔天空……
4.从“太太”怀里掏金锭
现在看来，“行业绅士”深圳太太药业股份有限公司董事长朱保国将他生命中迄今为止最光彩的一页，“毫无保留地献给了中国的女性”。
对保健品行业的先行者来说，20世纪80年代末至90年代中期确实是一个英雄辈出的时代：上万个品牌活跃在中国刚刚揭幕的保健品市场里，市场拥挤不堪的状况可想而知。
1992年，怀揣一张花高价买来的秘方，朱保国来到了深圳。和众多创业者一样，朱保国相信一个方子一个思想就能换取预期的利润。朱保国是胸怀大志来的，他给自己的公司取了一个土洋结合的名字：深圳爱迷尔食品有限公司。当时朱保国想得最多的就是怎样做好产品，尽快打开销路，将那张秘方换成发光的金子，他太想赚钱了。朱保国是幸运的，他选择了保健品。
不用说，朱保国挖到了第一枚金锭：1993年3月8日，爱迷尔食品公司推出它的新生婴儿“太太口服液”，市场反应强烈，销量持续攀高，国内以及后来的东南亚市场热销令朱保国高兴得跳了起来。
“当年选择保健品这一行后，确定产品的市场定位很是费了一番思考，结果我们瞄准了女性产品。”其时，市场里几乎还没有专门为女性服务的保健品。
当人们站在今天反思中国保健品的幼稚病和大企业病时，总是认为业界巨头们一个个相继倒下是因为企业错误地估计了自己和市场，这其实并不正确。“周瑜式”的创业者斗不过“诸葛亮”，可当时没有“诸葛亮”。朱保国也不是，他只是凭着自己的判断领着“太太”在市场上拼打。市场给了朱保国铸造辉煌的土壤：1995、1996年时，和太太口服液一样专为女人生产的保健品有几种？
吴炳新、姜伟的目标是“老少遍吃”；史玉柱算是瞄准儿童搞专业化，但不久他又动摇了，搞起了房地产，他把做保健品赚的钱拿去为房地产奠基，后来把保健品也掏空了。痛定思痛的史玉柱似乎从“太太口服液”的成功里悟出了东西，1999年到2000年同样是专“伺”女人，史玉柱携“脑白金”东山再起，他又赚了。
在企业效益高涨时居安思危其实是一种极高的境界。朱保国较早地表现出危机生存意识。他的焦虑在于：一旦有更多的同业竞争者与他争抢女性市场时，“太太”怎么办？短短几年的市场经验令朱保国开始谋划有关品牌。市场、战略的突围。“太太”必须建立相当顽强的风险防范体系。1994年6月，深圳爱迷尔食品公司改为深圳太太保健食品公司，此时的朱保国十分清醒地看到了保健品市场狂热的背后也可能迅速生产泡沫与垃圾。不久，一些大的企业出问题了。朱保国在同行的失败中找到了突围的方向，他强烈地感受到中国保健品迟早要走这一步。
5.给商家提供最有力的“弹药”
一家企业的国际市场竞争力的好与否，除了要看产品、质量、性能、价格等外，还要看企业在市场上的信用。近年来，有的名牌家电企业利用经销大户打开国际市场后，丢开大户自己做终端；或者请一些中小企业主持生产，贴自己的牌子，由企业自行铺网销售。
格兰仕不同，梁庆德一直坚持在“大生产、大流通、大配套”的全球性产业链中做出绝对的规模优势。“哪怕是一颗螺丝钉，如果做成全球最大、最强、最好、最便宜，那企业的生存空间也要大许多。”梁庆德坚信，在劳动力资源比较丰富的中国，格兰仕这种经营战略是行之有效的。
对国内的经销商与海外的合作伙伴一样，格兰仕的承诺都是：输送性能价格比最优的产品，不直接涉足终端。靠强大的规模优势，格兰仕创造了总成本优势。
格兰仕以生产规模化为后盾，又巨资投入技术开发与品质管理，从而确保了产品的质量和性能，实现了产品的逐年更新换代。
目前格兰仕与全球80多个国家和地区的数百家著名家电销售大户建立了良好的合作关系，越来越多的跨国公司由于看到了格兰仕的总成本优势，先进的生产水平，而将微波炉的生产环节交由格兰仕完成，自己则着重于强化核心产业，因为他们意识到自己组织生产比格兰仕为他们生产同档次产品的成本要高出80％到100％！
从1993年试产的1万台，到今天拥有年产1200万台的超大规模，微波炉生产基地格兰仕依托规模优势，专心在一个领域内做大、做强、做精、做透。
进军空调产业，梁庆德依然不放弃这条生存法则：“无论做得多大，我都只做一个出色的生产者，最后把产品带给消费者的始终是商家。格兰仕的任务是给商家提供包括产品、营销等在内的最有力‘弹药’。”