在百年历史的通用电气，每一位领导人成功的标志，不仅是他在职期间为通用创下多少业绩，还在于他能否选择一个优秀的接班人，继续保持通用电气的发展。
韦尔奇不但与员工密切联系和发展人才，他还为公司的未来投资。他很关心谁将成为下一任首席执行官。并试图对未来的管理层施加影响力。他要通用之路在他退休之后还能走得更远。从许多方面来说，他正在交出手中的指挥棒。过去他的前任首席执行官琼斯的做法基本上也差不多，很努力地培养韦尔奇。
这种交接计划是很有智慧的，许多企业管理专家和书籍都说这是良好的管理。然而在现实生活中这种能成功地实施管理理念的例子是极少的。其原因无疑很多、很复杂，不过一般很少人安排接班的原因可能是：很少有高级主管真正关心他离职之后的事，要不然就是太忙，忙得没有时间想这个问题，或者以为自己是千秋万世永远的老板。
然而为未来着想以及培养下一代的主管也是领导层的中心任务之一。离职后让权力发生真空绝不是有效的管理。迪契说：“高效的领导都意识到，领导能力最终的考验就是能否获得持久的成功，而这就需要不断地培养未来的接班人。”领导者必须在培养明天的领导者这件事上投资，而且必须跟那些明日的领导者进行直接沟通。
迪契引述了很多的例子。联合讯号（Allied-Signal）首席执行官拉里·博西蒂（原通用副董事长Larry Bossidy）在上任的头一年就让全公司86000员工参加了一项发展计划，并且跟其中的15000人谈过话。以此方式，博西蒂在六年间把公司的市值增加了400%。其他的例子大家都很熟悉，包括英特尔的葛鲁夫（Andy Grove）、韦尔奇和惠普（Hewleet-Packard）的普拉特（IzWPlatt）等等。
迪契认为，要把领导的才能传授给其他的人，三件事情是必须的。第一是一个“可以传授的观点”，就是说，“你必须能很清楚而让人信服地说明公司是什么、公司为何存在和公司如何运作”。第二，领袖需要一个故事，“讲述戏剧性的故事是人们相互学习的方法之一”。领导才能传授必需的第三件事是好的教学方法。“要当好老师，得先当好学生。”好的公司领袖对学习新知识充满渴望，从来不会把他们的知识看成是静止的或是全面的。
韦尔奇在这三件事上都轻松过关。他在克顿维尔开课，而且自称非常喜欢教书。学习是他领导的基石之一。
通用培养了许多杰出的优秀主管，人数比它实际需要的人才还多。在韦尔奇担任总裁之前，重要的职位几乎从不对外招募。为了扭转这种文化，公司开始偶尔招募脑筋好的外来者，他们有两个任务：引进新的看法，以及为衡量通用自己培养出来的主管提供客观标准。其中许多移植的主管是从通用的企业发展人员开始做起，负责评估潜在的合并和购并。其中来自波士顿顾问集团（BCG）的迈克尔·卡本特（Michael Carpenter），他曾经负责RCA的交易，现在掌管基德尔投资银行；也是来自BCG的查克·佩珀（Chuch Peiper），负责照明企业的欧洲事务；来自布茨。艾伦（Booz Allen）的奈杰尔·安德鲁（Nigel Andrew），他负责塑料企业一年数十亿美元的美洲事务。
但是通用的主要焦点在于发展公司内部的才能。韦尔奇相信有“头脑”的人不难找到，没有“胆识”的人也可以在克服失败和经历成功之后取得。至于“心胸”——韦尔奇一直坚持感性也可以培养。毫无疑问，通过重视“心胸”的招募计划。和公司在“解决问题”的加速改变计划中，提供的以人际关系为基础的领导训练，通用可以帮助塑造新一代的领导人。但是激发团队合作比管理人困难许多；一些一度被视为了不起的经理，最后却变成第四类型的主管。应付公司根深蒂固的官僚主管的惟一方法，或许是让他们离开公司。
韦尔奇从6西格玛运动开始，有必要对领导者提出更高的目标，组成全部由一流素质的员工构成的团队。
一流的领导者，能够把自己的构想明确、有力地传达给团队成员，使这个构想为全体员工所认同。而且，一流的领导者对时代的变化非常敏感，遇到困难毫不动摇，同时具有公平的、极强的判断能力。
韦尔奇认为，通用的目标是要成为全部由一流素质的员工组成的公司。财务部门的一流素质员工不仅有优秀的管理能力，还应该积极参与经营，为了在市场中取胜，必须关心商业战略。不能光注意小数字和预算。一流的工程师应该学会6西格玛方法，毫不犹豫地更新自己的知识，追赶新技术。生产部门的一流素质员工，同样地也应该十分了解6西格玛方法，并且能够经常把握住顾客的需求，将库存量尽可能地减至最低。一流的销售员，应该能够明白由6西格玛所产生的附加价值，努力开拓新业务，增加顾客。
一流素质的员工提供一流的商品与服务，这就是通用的目标。
在挑选继任者的问题上，韦尔奇有很大的发言权。
韦尔奇承认继任者的问题总是纠缠着他：
这像是一种纠缠。我总在和保罗·弗里斯科讨论这个问题，即便是我们出去喝一杯的时候。我们总在考虑，比如他能以全局观点看问题吗？他带来新创意的能力怎么样？我总在考虑这一问题，而且寻找合适的人选是我现在能为公司所作的最重要的事。
那么他是否已经作了选择？
我不打算披露……当然不行。但这不仅仅取决于我。我会推荐。无论如何，从外部选人是毫无可能的。你已经看到我身边有各种人才。我为什么要到别处去找呢？
1994年6月24日，通用电气对继承者的选择正式开始，其实领导们很早就已经考虑这件事了。
在具有百年历史的通用电气，每一位领导人成功的标志，不仅是他在职期间为通用电气创下多少业绩，还在于他能否选择一个优秀的接班人，继续保持通用电气的发展。
1981年，韦尔奇刚刚上任不久，为了防止发生意外而丧命，就将可能的人选写在一张纸上，密封在一个信封里。
1994年，韦尔奇已经59岁了，继任事宜该提上日程了。6月214日，通用电气公司董事会内的遴选委员会就挑选继任者问题举行了会议。韦尔奇选出7个人并让他们管理公司的重要业务。
在第一批人选之外，韦尔奇又提出了4个人选，这些人也没有进入最后的决赛。韦尔奇又再次将公司内引起他注意的13个管理人员提了出来。这次3个最后的竞争者都名列其中。这同当年韦尔奇竞选时一样，他当时也不是第一批进入候选名单，但却是最后的胜出者。
在挑选继任者的问题上，韦尔奇有很大的发言权。
按照当时的情况，2000年11月之后他仍然在位的可能性很小。通用的董事会也许有充足的理由请他留任，但董事会和韦尔奇本人都十分坚决地表示遵守通用的惯例，即董事长兼首席执行官应于65岁时退休。然而，韦尔奇也会偶尔在其离职的问题上显示出矛盾的心情，就像在1995年《今日商界》（Business Today）的访谈中所表现的那样：“让我由于年龄问题而离职是毫无理由的，”韦尔奇说：“我和任何人一样精力充沛。任何人离职的原因应该是他灵感枯竭了。是的，五年后我将离职，但我离职时仍能产生创意。到离职那天，我将从这儿消失，而新来的人将按照他的方式行事。”
韦尔奇的言语十分有趣，这反映了韦尔奇对这一游戏的热衷。韦尔奇的讲话语气像是一名任期将满的国家总统，显然，韦尔奇并不情愿下台。虽然这些言语能说明一些问题，然而它们却消失于忙乱之中，也许是因为文章的出版地太远，或是因为没人相信董事长会在2000年后留任。
当问及他对继任者有何期待及要求时，韦尔奇说，虽然他不能事先告知谁将人选，但他知道他会挑选何种类型的人：
我希望这个人精力充沛，能激励别人，为他们制定目标，他喜欢变化而且不会为之吓倒。我希望这个人在任何地方都能保持坦然的态度。我的意思是说，这个人要真的坦然地和各种人打交道。我不知道世界将变成怎样，我所知道的是它将不会像今天这样。它会运转得更快，信息将无处不在。我已经看到了我们的工作——我的工作已经比过去加快3倍。