韦尔奇至少有一年的时间，几乎每天早上思考的一件事就是继承者的候选，也是每天晚上占据他整个思维的事情。
韦尔奇认为，从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非常紧密的企业，并由资金和荣誉支撑着。每一个候选人都是社会发展的产物。他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。韦尔奇的步骤，从每季度的哪C会议到经常耗时一整天的C类总结，使彼此走得更近，而且能够更加深入地相互了解。
为此，韦尔奇提出了对继承者的希望：
第一点，韦尔奇希望他的继任者成为GE无可争议的领导者。他非常关注他的继承者是否能够向那些失望消极的员工提供帮助，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易才建立起来的精神和价值观发生动摇。
第二点，韦尔奇希望将政治因素排除在整个过程之外。领导权力的交接对企业来说将是一个很大的震荡过程，此时的焦点应该放在外围，而不应该是在内部。当年，在韦尔奇完成最后的接任工作后，一切马上变得极度政治化和分裂。雷吉并不是有意造成这种政治化的局面。是这个选择的过程导致的。将所有的候选者召集到总部，这样雷吉就有机会让每一个人看得更清楚。不过它的代价就是那场严重的政治性动荡。
第三点，韦尔奇必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是设身处地地认真考虑过的。更进一步说，就是公司的董事们必须团结在一个人的后面。在韦尔奇早年一些比较关键的岁月里，他有幸能得到这样一股力量来支持自己。这是天赐的鸿运。在韦尔奇“最低谷的时候”，董事会的支持对他来说是非常有益和珍贵的——这一点在他被称为中子弹杰克的时候以及受困于皮勃第的基德公司问题的时候最能体现。
第四点，韦尔奇希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工作。虽然一个CEO马上就可以产生一定的影响，但他总觉得人们应该承受自己的决定，特别是自己的错误。一个在职时间比较短的领导者有可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。在韦尔奇当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。他不希望这种事情在GE发生。
韦尔奇认为他有充足的时间来作出正确的决定。选择自己的继任者是一件很困难的事。通用需要选择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把通用带向一个新的水平：5年，10年，甚至20年。
韦尔奇说，就我而言，10年以来我一直在寻找的一个最佳主意就是谁将接任我成为公司下一任董事长。
104年通用电气公司董事会内的发展管理和补偿委员会就挑选继任者问题举行了会议，韦尔奇把初步选定的24名候选人分为三组。经过考察，最终他选出七个人并让他们分别管理公司的重要业务。起先一些人因为年龄原因而被淘汰，四年后，剩下的人被全部淘汰了。
在第一批候选人之外，韦尔奇又提出了四个人选，然而这些人都没有进入最后的决赛。这跟20年前，通用的前任首席执行官雷吉·琼斯在选择继任者时韦尔奇也不在最初的10个候选人之内一样。经董事会的一致同意，韦尔奇又再次将通用内部引起他注意的13个管理人员提了出来。这次三个最后的竞争者都榜上有名。当时这些人并没有被告知原因，但许多人都能大致猜出各自所处的地位。这也就是为什么当纳德尔在几个月前去到法国高级服装店购买服装时，韦尔奇和其他人开玩笑的说：“纳德尔这么作是给杰瑞·罗歇看的。”这个著名的猎头最后为纳德尔和麦克内依找到了新工作。
在最后的四年里，韦尔奇把他的人选放到公司的各个岗位以考察他们的实际能力。比如说：曾是候选人之一的戴维，卡尔胡恩被调到了交通系统负责动力机车业务。韦尔奇把这个岗位称为“通用电气内的试金石”，因为管理人必须要同有业务联系的各个政府部门、劳工组织和公司领导打交道，这是一项很有挑战的任务。纳德尔在戴维前任这个职位，另一个候选人也曾在这个岗位上锻炼过。公司里其他锻炼人的岗位还有通用电气业务迅速发展的亚洲地区和公司总部。
在挑选继任者的整个过程中，韦尔奇和董事会打破了常规。他们没有提名任何一位首席执行官，也没有考虑从通用电气圈外挑选新人，他们既没有为这个长达10年之久的选人过程制定计划，也没有一个共同的标准来衡量可能的人选。他们所作的就是花上相当长的一段时间来了解每个候选人，花更多时间同公司内部的人来谈论每个人。
一般来说，优秀公司的董事会在选择继任者上不会花上超过100个小时，但通用电气却花了数千个小时。很多高级领导从未听说过选择继承者要花这么长时间。这很显然是个持久战。显然很多高级领导现在还无法判断这么做是否成功。但有两点原因可以理解公司的做法：
（1）在美国，许多知名的公司都先后发现他们对新任首席执行官的选择是失败的。过去的几年中，宝洁、朗讯、可口可乐、施乐、吉列、英国航空公司都和新任首席执行官分了手，这一点充分地说明许多公司的选人程序存在问题。
（2）此次的选择是否正确无人知晓，但通用电气历史上对新领导的挑选一向无误，韦尔奇本人就是个极好的例子。他经验丰富，几乎干遍了公司内的每个领导岗位，正因为如此，他的方式才更值得关注。
韦尔奇闭口不谈自己退体的事，因为他不想在公司里引起骚动，造成不安定因素。当他获选为首席执行官时，所有上级行政主管们都曾经遭受到长达四年的疲劳轰炸式竞争，这项竞争不但使劳工们的锐气受到重创，同时也让通用电气公司忽略了关照客户服务、对抗新企业、以及开发新产品等其他重要的工作，而是把内部工作放在首位。
韦尔奇希望在比较没有压力的情况下选出继任者。
韦尔奇认为，如果真想把挑选继任者的事做好，是不需依靠才干的，原因是这些人都太有实力了，因此他打算以不同的方式来进行，同时也不想将它搞得像是一场过分引入注目的竞赛，这样就失去了意义。韦尔奇不希望这件事影响了团队工作。因为对竞争者彼此来说，事情到最后可能会变得带有政治意图，韦尔奇将事情处理得很好，所有的人都彼此支持对方，公司内部并未形成所渭的战场。
韦尔奇很明确地告知那些竞争者，如果有什么自相残杀的局面产生，那就是自取灭亡。
然而，滔滔不绝的议沦与谨慎周密的沉思却已经开始厂。1997年夏天，6名通用电气高级主管重新调动职位，这么做的目的是要让他们能够拥有更多的经验，并且在新环境中接受不同的教育训练。
韦尔奇曾向媒介透露过：一位通用电气首席执行官任职的时间不能超过20年，但是至少也需要10年的时间，否则其抱负无法伸展，才华得不到更好的发挥。当他任职首席执行官的期间，其他各单位还有5～6位的首席执行官也同时上任，他们会在一些会议的场合中碰面。如果这些人的任期仅有数年的时间，每个人就会急切地盼望有所成功、有所建树，这样反而会将事情搞坏了。因此，应该学习与错误共处，从其中吸取教训，因为商业是一连串的过程；它们是不可能完美无缺的。
考虑到通用电气花费在行政主管身上的培训时间与金钱，因此，候选人还是从公司内部选拔为主。1997年率先出现在继任者名单里的有：通用电气照明设备部门首席执行官大卫·卡尔霍恩；家电生产部门首席执行官大卫。科特；医疗系统部门首席执行官杰夫·伊梅尔特；飞行器引擎制造部门首席执行官詹姆斯。麦克奈帝；动力部门首席执行官罗勃特·纳帝利；资深副总裁与信息部门主管加里。赖纳；以及工业控制部门首席执行官詹姆斯·罗杰斯。
当时，大卫·卡尔霍恩是诸多候选人当中最被看好的一位。他年轻，而且因为快速敏捷的领导能力，以及家电部门国际化的杰出成就，成为《华尔街日报》与《财富》杂志的聚光焦点。
韦尔奇的遗赠仍将会是企业本身。他对继任者的希望是：
（1）带领公司能够随世界脉动而改变，让所有员工的物质收入会因为自己所争取的局面，而获得稳定的增加与保障。而精神生活也会因为每个人对工作的热心参与而获得显著提升。
（2）可以丢弃旧习，以不同的方式来做事。这便是整个过程中最重要的部分——带进新的想法而不是循规蹈矩按照前人的作为来办事。
韦尔奇语录
我希望这个人精力充沛，能激励别人，为他们制定目标，他喜欢变化而且不会为之吓倒。