通过激发基层雇员的潜能和工作激情，同时要求老板们去回答问题，而不仅仅是发号施令，从而使员工和经理们同舟共济。
作为一个领导，没有人不欣赏美国黑人领袖马丁·路德·金的领导才能。韦尔奇尤为欣赏路德与民众融为一体的精神，但他的领袖魅力并未因此而被淹没，反而更变得引入注目。
1963年，马丁·路德·金在林肯纪念碑的台阶上发表发著名的题为“我有一个梦想”的演说，塑造了一个改造型领导艺术的典范。在演说中，他阐明了他所珍视的价值观，即“不可剥夺的生活，自由和追求幸福的权利”，“充分自由和公平保障”，以及必须“长期不懈地为实现高标准的人格尊严和社会秩序而奋斗”。
当他展望新的激动人心的未来时，热情洋溢地说，终究有那么一天，“在佐治亚州的红山上，以前的奴隶的儿子们，和以前的奴隶主的儿子们将兄弟般坐在一起共进晚餐。”他向听众保证：“只要我们坚信这一点，我们一定能够从绝望之山上找出一块希望之石。”他清楚地明白听众的个人需要和观点，因此他谈到了“充满着黑人社会的令人难以置信的新的战斗精神”，同时，他他还谈了“我们的白人兄弟”，“我们不能孤立前进。”。他的演说内容丰富，饱含希望和必胜的信念。最后以对未来的展望结束演说：有那么一天，“所有上帝的孩子们……将能够手牵手，一起唱那首黑人圣歌，‘终于自由了！终于自由了！感谢上帝，我们终于自由了！’”
马丁·路德·金是很少有人能够与之比拟的，但既然你想成为改造型的领导，你必须有特别的技能：你必须有迅速系统地观察环境的能力；你必须确定并传达富有吸引力的公司理想；你必须了解追随者的需求和价值观念，以便有效地激励他们。最后一点听起来似乎不对，你必须学会同你的追随者分享你的权利。
通用的最高执行长官当然知道自己缩编行动所造成的负面作用。他不能再给通用员工终身工作的承诺，但他也必须找出方法，激励他们比以前更努力地工作。
他必须让员工不再觉得自己像一部大机器里过度使用的小齿轮，而更像事业的“拥有者”——就像直接参与事业的经营者一样。他要让他们觉得有高度参与感、获得高度授权。
他的解决办法是“合力促进”计划。这项计划是集中公司内外、上下各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。韦尔奇认为，通过鼓励全体雇员参与，会有助于强化通用的业务，同时业务的良性发展又是保障就业机会的最重要的前提：
更快、更有生产效率和更有竞争力的途径是释放美国工人的能量、智慧和自信。他们迄今为止仍旧是世界上最有生产效率和创新能力的工人。
要想利用这些人的力量就要保护他们，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。
过去由通用的经理负责提高生产效率，韦尔奇说，“我们通常习惯于告诉人们去做什么，他们就完全不走样儿地按照指示去做。”
虽然韦尔奇决定要授权给他的员工，他也了解，他正推动的观念与他仍然信仰的阶级领导之间，仍存在着某种程度的矛盾。“你能否以不授权的方式达成授权的概念？”克鲁顿维尔的柯尔问道：“当杰克了解到，他所宣扬的，是此后不再有独裁的领导时。他就解决了这完美的矛盾。韦尔奇说，我们要知道‘合力促进’计划是否有效的方法之一，就是看我的领导风格是否能被接受。”能够完成任务同时又能享受其中的乐趣那是最好不过的。授权给予你一起工作的人，常常有助于完成任务和享受随完成任务而来的乐趣。授权的内容：
你不想做的事：如果你能将自己不想做的事委派他人去做，那你十分幸运。然而没必要将你对这项任务的厌恶感告诉被委派者，这样做可能会在该项目加入原本可以避开的负面混乱。如果你没有助手或下属可以直接委派工作的话，你可以与同事或朋友交换任务。
你没时间做的事：当你计划一周或一天时，现实地预计每项你必须做的任务所花时间。如果发现你不能按时完成某一件事，就选择其他能完成任务的人，委派他去做。
别人能做得更好的事：有时，我们会抓住一项任务不放，尽管他人可能会做得更好或更快，这通常于我们不利，因为我们最后得不到可能最好的产品。将任务转交他人并非承认自己的能力或智慧不足，相反，这表现出你巨大的洞察力。
你喜欢做或能做好，但未能充分利用你的才能的事：在职业生涯中，不要让自己吊在这些工作上。记住，你可能“适合”做某项任务，但是否在做你最合适做的事呢？
他人为了积累专业经验而必须做的事：当然。通常你会比下属或助理干得更快更好。但为了让下属或助理提高专业水平，可能要将工作交由他们去做。而且，随着你不断晋升你将享受到伴随将任务委托他人而来的自由感。认识这点，尽管你一直做着一项具体工作（而且做得相当不错），抽出时间教会别人，长期来看，这是值得的。
CEC的主要功能之一是作为通用的神经中枢，确使一些好的主意能够以光速在整个公司内部沟通传递，通用人称此为“最佳做法”。如果塑料部门想出降低保险成本的做法，或是航空引擎企业制定出有效的员工参与计划，CEC都会传话给其他单位知道。
韦尔奇希望公司能够“综合性的分散”（integrated diversity）。通用变化的事业组合使分散的部分容易做到，但是要找出连接所有企业，将它们结合成一个有共同认同的单一整体的方法，显然困难多了。没有CEC的话，不知该如何实现？
社会学家阿米泰·埃茨厄尼（Amitai Etzioni）形容组织控制的三种方法：压迫式、功利主义式和规范式。
高压控制是效果最差的一种方法，就像拿着枪要求别人做你想要做的事情。这种方法会使人反感，而且只有当你继续用枪瞄准别人时才有效。
功利主义的控制方式——也就是支付报酬——效果就好多了。这是大部分组织依旧仰赖的方式。功利主义制度的弱点在于金钱只能买到劳力，无法买到信誉。
更有力的方法是规范控制、它是靠共有价值观指导组织行为。规范控制是引导人们为了某种原因奉献自己，就像传教士自愿在险恶的环境下工作好几年，只领非常微薄的报酬一样。没有企业能够只依赖规范式的控制方法。企业生存只是为了赚钱，最重要的是，员工也想要分一杯羹，得到报酬是他们留在公司里的原因。
但是我相信在21世纪最有效的竞争者，是学会如何使用共享价值观激发员工情感动力的组织。在速度、品质和生产力益发重要的时代，企业需要有自动自发的员工，能够将他们最好的主意和雇主共同分享。这就需要情感的投入。你无法用武力胁迫，也无法用金钱收买，不论你付多少钱，你必须用人们愿意相信的价值观，以及不断实践的方式赢得员工情感的投入。
通用的总裁不是只懂得理论的书呆子；他推行价值观的做法是因为那是能获得较好收益的方法。将更多控制功能授权给个人——实际上，是授权给“超自我”（supcrego）——减少报告、审查和其他外部机制。一个不分彼此的组织可以达到和官僚制度一样的控制程度——但是成本较低，摩擦较小，而且速度较快。正如韦尔奇对一群通用的高级主管所言：
“你们必须打破束缚我们手脚并使我们减慢速度的藩篱。你们要彼此交谈，切勿妥协。回到自己的单位，确定是否所有人都分享了组织共有的价值观。”
韦尔奇语录
我们要每一个人都能表在意见，要每个人的点子。