从建立之初直到现在，在对待外观和文化方面，都不难看出，麦当劳集团多少有些独裁的味道。这里的外观，不单是指人的外观，而指办公室等各种外观，当然，餐厅的外观更为重要。此外，麦当劳集团对员工的要求非常严格，要求员工对原则执着，遵守生活的信条，讲究工作道德。无论何人，上至公司总经理下至-线普通员工，若滋生了令人厌恶的惰性、傲性，便被视为失去使用价值的庸才和公司的累赘，会遭到毫不留情的解雇。因为，麦当劳集团，那样的人是非常令人讨厌的，那么就没有人愿意和这些人合作，这势必阻碍集团的发展。
在招聘上的学历要求方面，麦当劳集团更是与众不同。我们可以来看这么一组数字，最初创建时，在麦当劳的26名高级主管中，就有12名（包括总裁在内）不是从大学里毕业的。在80人的总部主管中，就有43名没有任何学位。麦当劳集团绝大部分的员工甚至是领导阶层，没有这么高的学历，是因为公司的高层认为：大部分的大学生自恃学历高而不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进入商界了。相比之下，麦当劳喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人。许多大学生毕业以后，他们甚至不愿意干基层工作，只想坐办公室，甚至指望一步登天当经理。他们不知道，不先在“社会大学”中摸爬滚打一番就想成就大事业是不可能的，因此，许多并无学历或学历并不高的人走进了麦当劳集团，而且为它的发展立下了汗马功劳。另一方面，麦当劳集团尽管对有高学位的人有偏见，但主要管理人员中，还是有不少有较高学位的人。可见，麦当劳集团看重的是一个人的精神面貌和实际操作能力，而并非一纸文凭。
可见，麦当劳集团在选拔人才时，并不把学位作为惟一标准。其中比较典型的就是马丁诺，她是麦当劳集团中一个普通而又重要的人。她曾是总裁的秘书，同时她也是保持公司团结的粘合剂。马丁诺精于处理人际关系，能使那些性格迥异、背景不同，同时做事方法大相径庭的人物，能在麦当劳集团里如同-部大机器上的各个零件一样有条不紊地愉快地工作，使他们之间合作无间。马丁诺有着极强的工作能力，这使得她在公司里——步步上升，由秘书变成财务员，又一步步成为公司的董事之-。不仅如此，马丁诺在雇用职员、管理人员以及决策上都起着重要的作用。
无论是从基层员工，还是到高层领导，可见，麦当劳集团从不以学历为准则，而是看重员工的踏实肯干，以及有着良好的人格和人际关系的人，因为麦当劳知道只有这部分人才会跟别人得到很好的合作，达到一种平衡合作状态。
专家点评：培养人才的平衡合作意识
所谓的“人才”就是有更多人力资本的人。人力资本是人具有的体魄、能力和工作态度，它由正规学校教育、在职培训、经验等形成。但一个人力资本多的人和一个几乎没有人力资本的人在表面上很难区分出来，而且，个人具有多少人力资本也很难衡量。许多人简单地把学历作为判断人力资本的标准，这不能说完全没有道理。经济学家用两种不同的理论来解释学历与人力资本的关系。一种是教育能力论，即受教育多、学历高的人能力强。另一种是教育信号论，即学历表明能力高的信号。在大多数情况下，学历高的人能力强，人力资本多。
按学历判断人力资本，是有道理的。但是，我们判断一个人的人力资本，最根本的还不是看他读了多少书，有多少知识，或者得过什么学位，而是看他的业绩和性格，以及有没有良好的人际关系，即团队精神。仅仅有书本知识并不等于有实际工作能力，也不一定能做出业绩。培根有句的名言：“知识就是力量”。其实有点简单化，能成功地运用知识把知识变为业绩，才是力量。要把书本上学到的知识变为能力，在实际中发挥作用，还要具备两个条件：一是正确的工作态度，比如勤奋、努力，以及善于与别人合作（具有团队精神）；二是了解实际情况，会灵活地运用知识，在这种运用过程中就积累了丰富的经验。正因为如此，经验被认为是人力资本的主要来源之一。
而学历与能力是不能简单地加以类比的。学历的高低只能反映出人接受教育的程度，而在同一层次学历的人群中，也同样存在着学问的差异。同理，人的能力也是要在社会实践中加以培养的，人只有在劳动中才能积累工作经验，从而不断地增长劳动的才干。因此，企业在招聘人时，不能搞唯心论，而要本着从企业用人的实际需要出发，招适合的人，招有利于企业发展的人。所谓“活到老，学到老”，学习知识与提高能力都是人一辈子的事，企业要给求职者工作机会与增长能力的条件那才是用人的正理！
企业要是认识到高学历的人不一定有高的能力，这能力也包括善于合作的能力，一个没有合作意识的高学历的人，他从不认为低学历的人和他是平衡的，所以，他们也不懈和那些人去合作，那么这个团队就会因为这些人而变的松散，更会给企业带来不利的后果。
麦当劳集团在这一点上做的非常得到，在建立之初他们就充分认识到了这一点，从不唯学历是举，而是更加注重人才的平衡合作意识。麦当劳能走到今天，并做的非常好，说明，它的用人原则是相当正确的。
菲利普斯公司：独特的“松散”管理
公司标志：
中文常用名：菲利普斯公司
总部所在地：美国
主要业务：炼油
营业收入（百万美元）：172451.0
2007年排名：9
用人秘诀：尊重员工人格，尊重员工成果
人人都渴望被人尊重和信任，做为员工，最大的愿望无非也是得到公司的尊重和信任，只有这样，员工才会感到自己的价值所在。假如，一个公司不尊重和信任它的员工，那么员工也肯定不会对公司忠诚，而缺乏忠诚度的员工是很难将自己的工作当成是自己的事业去努力的。所以，给予员工充分的尊重和信任，让他们树立起自信心和对公司的热情以及产生一种向心力和合作感，适当让他们“松散”，是有利于激起他们的工作激情，更有利于公司的发展的。所以，尊重员工的人格，尊重员工的劳动成果，对他们所做的工作充分信任，就会使员工鼓足干劲，使他们与别的员工齐心协力完成共同的任务。
案例回顾：充分信任员工
菲利普斯石油公司始建于1917年，20世纪50年代前，是美国最大的天然气公司之一，它发明了生产高辛烷值汽油的氢氟酸烷基化技术，奠定了炼油业务基础；成立独资的菲利普斯化学公司，2001年菲利普斯石油公司抓住杜邦进行产业结构调整、退出石油业务的关键时机，和从杜邦分离出来的美国大陆石油公司合并，成立大陆菲利普斯公司，从而由以中下游业务见长的中型公司一跃成为世界第六大一体化石油公司。菲利普斯石油公司获得这么快速发展，以及良好的发展势头，是和公司的用人观念有着绝大部分关系的。
在现代，人们谈到先进的管理方式时，往往会马上联想到公司上班时打卡机，那铁面无私的严格，迟到-分钟都要被警告、扣工资等等。但是，实际情况并非如此，全球500强企业，美国菲利普斯石油公司对此的看法却不一样，他们认为，员工迟到肯定有他们的原因。因此，菲利普斯不分讲究对员工充分信任，上班什么时间到办公室关系并不大，更不会对此有着严格的惩罚举措。
菲利普斯对员工的尊重与信任不但体现在上下班时间上，实际它体现在各个方面。上班没有迟到之说，公司推崇“安全第一”，如果某一天天气很坏，员工认为上班途中有危险，他可以自己决定不上班。在工作中，某个员工如果发现危险，比如油库区有明火出现，他可以做出决定拉闸断电，因此而造成巨大损失也不要紧，公司对员工充分信任，并且还鼓励他们负责任。与其他绝大多数公司相比，这其实更是一种非常人性化的管理。
公司推崇人性化管理，不讲究外在约束、硬性规定，而强调员工自我管理，自我约束。菲利普斯给予员工的薪金、福利都相当高，并给予每名员工以发展的机会。员工出国接受培训是经常的事，但公司并没有规定哪个员工跳槽了要赔偿培训费。公司充分尊重每名员工自己的选择，有了新的去向，只要向总经理谈谈就行。
可见菲利普斯的管理是相当的“松散”和有着十足的人性化，如此“松散”的员工管理，却取得如此非凡的成就，在所有的企业中极为罕见，而菲利普斯确实是个另类，但是，正是因为菲利普斯另类的“松散”式的人性化管理，使公司得到了不断的提高和发展。
专家点评：充分信任，允许下属出现错误
也许很多企业都明白这样一个道理：如果企业员工对企业发展真的表现出一种不应该有的冷漠和忽视，结果是可怕的。造成员工冷漠的原因有很多，撇开员工自身因素，企业缺乏核心价值观是主因，企业管理层和员工对支撑企业发展的价值观没有共同的认识，就会表面和气，暗里争斗，很难产生核心凝聚力。
这不仅应引起了一些企业的重视：员工没有得到充分的信任和尊重。企业对员工的尊重和信任，是员工对企业表现出满意度的标志之一。员工对企业的满意与否，直接关系对企业的忠诚程度。在逻辑面前，所有的企业都是站在同一起跑线上的，惟一不同的是在对底线的遵从上大家不一致。
当今流行着一个企业惯用的词：人性化的管理。在很多企业的简介中，我们都可以看到企业的理念表述中也包括“以人为本”。说说不难，真正做到并做好却不容易。部分企业的“以人为本”，说白一点无非就是用人性的弱点来征服他人，控制他人，完全不是真正对员工的信任和尊重。
而一个聪明的领导者，即使在下属出现错误的情况下，也会给予员工充分的信任，而且还会尽心尽力的帮助员工改正错误，并且在他改正完错误之后还像以前那样信任他，这更是一种人格上的尊重。这还需要，企业领导者和员工进行及时的交流和沟通，在这个过程中，让他们认识到企业对他们的尊重和重视，而且及时把企业的内部情况进行一下交流，并听取员工的不同和更好的建议，这也是信任员工的有力体现。
可以说，互相信任和尊重是一种非常好的价值观。企业的核心价值观的第一条就应该是信任和尊重而核心竞争力是包含在企业内部的，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部的学习能力，而不是某一个单一的技能或技术。为员工提供良好的激励措施，员工作为企业的资产，必定要实现资产增值。只要员工对企业有了归属感，自然忠于自己的企业和职业，这样企业才能够把核心竞争力融入组织行为当中，一直融入到每位员工总体行为这个基础层面为止。
所以，在企业进入高速发展期，规划发展前景时，请不要忘记企业的核心竞争力是人，是员工，是股东，在什么时候都要尊重他们，让员工真实地感受自己在企业中的重要性，让员工能够参与企业的一些重要决策。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。当所有人在一起工作，向着统一的目标前行，做自我的领导者，自觉遵守职业的商业道德，企业离成功就很近了，这就是以人为本的持续增长动力。
英特尔：纪律约束下的“冒险”
公司标志：
中文常用名：英特尔
总部所在地：美国
主要业务：半导体
营业收入（百万美元）：35382.0
2007年排名：183
用人秘诀：纪律与鼓励并行
管理企业需要有严明的纪律和有令则行的作风。若不顾纪律，人心便会离散，组织就不能发生效用，就会严重阻碍公司的发展。但一味地强调纪律也会挫伤员工的热情，员工发挥潜力也就会受到严重阻碍，那么员工的积极性就会受到巨大打击，并且失去干劲，这时就需要企业对员工实施一定的激励措施。因此，纪律与鼓励应并行，且使之在组织经营中协调一致，这样既能保证员工的严禁塌实的作风，也能调动员工的工作热情，这些对任何一个公司都是十分有利的。
案例回顾：让员工在纪律约束之下“冒险”
英特尔公司成立于1968年，是芯片创新、开发技术、产品与计划的全球领先厂商，具有39年的技术产品创新和市场领导的历史。1971年，英特尔推出了全球第一枚微处理器。这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。
英特尔为全球日益发展的计算机工业提供建筑模块，包括微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等。这些产品为标准计算机架构的组成部分。业界利用这些产品为最终用户设计制造出先进的计算机。
2005年，英特尔全球年收入为388亿美元。2005年1月，在达沃斯召开的“世界经济论坛”上，英特尔被评为“全球百佳最具持续性发展的企业”之一。
纪律严明一直是英特尔公司企业文化的一个重要支柱，在各行业中也传为佳话。例如，英特尔在硅谷曾经有-个“名声不佳”的8点签到制度。公司8点上班，任何人，只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。现在英特尔与其他的企业相比，同样在纪律方面也是严管之列，员工严格遵守作息制度。