企业战略与资源储备
企业的发展过程是一个企业战略不断调整的过程，也是一个资源储备不断变化的过程。一方面，企业战略必须根据企业资源储备的变化以及资源供应的形势发展而作出相应的调整；另一方面，企业的资源储备也必须根据企业战略的调整作出相应的变化。资源储备与企业战略有一个动态的互适应过程。从某种角度来说，企业的战略目标之一就是让企业拥用更多的资源储备，企业战略决策的主要内容就是为了实现企业的战略目标而在未来的时间里如何整合、配置、使用资源。反过来，我们又可以说，要实现企业的战略目标，离不开必需的资源储备，其中最重要的就是人力资源储备、资金储备、关键性的物质资源储备；没有足够的资源储备，就无法实现企业的战略目标。
资源储备必须考虑三个问题。一是时机问题，二是经济问题，三是方式问题。资源储备不能太早，应该等待一个对企业来说相对较为经济合算的时机再着手进行。但也不能太迟，一般要在企业有足够力量的时候多储备一些资源，因为等到企业的经济紧张的时候就力不从心了。资源储备是出于满足企业战略对未来资源的需要，如果能够通过战略性地控制资源的供应渠道来保证未来的资源供给而不直接储备资源则更为理想。
人力资源储备是企业战略不得不考虑的问题，尤其是对于采取扩张型战略的企业来说。企业必须考虑，根据企业的发展战略，未来将会有哪些人才需求？这些人才的需求量是多少？这些人才是从外部招聘还是准备从内部培养？如果从外部招聘，要从哪几种途径才能招到所需要的人才？采取哪些措施才能使外部招聘的人才与企业迅速地融为一体？从外部招聘的人才是否有一定的晋升空间？如果从内部培养，目前内部有没有合适的人培养对象？采用哪些方法才可以将他们培养成所需要的人才？目前企业的关键人才是怎样的一种动态？目前的关键岗位有没有准备好足够的接班人？
在资金储备方面，郎咸平教授对香港四大天王（李嘉诚，李兆基，郑裕彤，郭炳湘）的资金策略有过相当精彩的解说。郎咸平教授把四大天王的资金策略总结为四条：大量的现金、低负债比例、“打底”、“互补”。所谓大量的现金，也就是在经济走向萧条的过程中，他们手中拥有的现金量一般都很多；所谓低负债比例，是说他们都十分重视控制负债率，负债率一般都控制在一个较低的水平，而主要是依赖自有资本来发展；所谓“打底”，是说他们在投资一种回报较高但在业务前期现金流量不佳的业务时，一般都会用另外一种现金流入十分稳定的业务来支持它；所谓“互补”，就是两个行业，我坏时你好，你坏时我好，刚好可以互相弥补，在投资多种业务的时候，互补是一个绝对的标准，行业之间不能没有互补。关于如何“打底”，郎咸平教授举了恒基兆业的例子，恒基兆业用房地产租赁和煤气瓦斯这两种能够提供稳定现金流的业务来支持恒基兆业的地产业务，因此虽然恒基兆业的地产业务有五年以上是负的现金流，但是在把煤气瓦斯业务和房地产租赁业务的现金流加进去之后，在过去的20年当中现金流每年都成正的了，因此恒基兆业能够稳步发展而不用担心资金链断裂的问题。他还发现长江实业、新世界、新鸿基都也有类似的情况。关于如何“互补”，郎咸平教授举了和记黄埔的例子，他分析了和记黄埔的港口业务、地产业务、酒店业务、零售业务、能源业务、电讯业务的互补性，这使得和记黄埔一直可以有一个稳定的现金流。其它几大天王的一些公司的业务也是如此。从郎咸平教授的分析可以看到，香港的四大天王每次投资新的业务时，一定会以高超的水平为这项业务准备好足够的资金或者资金来源渠道。
避免资源价值流失
资源价值在储备过程中的损失可以分物质资源损失和无形资源流失。
一般说来，物质资源损失的主要原因有：领导决策失误、管理体系不够完善、技术水平不够先进、生产经营管理过程中发生了意外事件。一般来说，企业对物质资源损失都会十分重视，也摸索出了很多很好的方法，我们在此不作过多讨论。
无形资源资源流失主要包括人力资源流失、技术资源流失、品牌资源流失、信誉资源流失、客户资源流失等等。
人力资源是企业最宝贵的财富，尤其是高级人力资源，很多人甚至把高级人力资源称之为“人力资本”，以与“货币资本”相对应。如果不承认高级人力资源的资本地位，最后导致“人力资本”流失，企业必将为此付出沉重的代价。
魏杰教授在《企业哲学》一书中有一个案例很能说明问题：中山市的小霸王电子工业有限公司从1992年起开发、生产、销售“学习机”，在总经理段永平的带领下，企业迅速成为学习机行业的霸主，市场份额曾经高达80％，产值达到了10亿元。作为“人力资本”的段永平多次向“货币资本”提出股份制改造方案，希望能够在企业中拥有股份，但每次都被拒绝。“货币资本”认为，企业每年都会把纯利润的20％给段永平和他的手下作为报酬，已经够对得起段永平和企业的中高层人员了。1995年，段永平突然提出辞职，自己成立了步步高电子有限公司，还带走了原来开发部的“四大天王”和小霸王绝大多数的中层管理人员，把小霸王中层以上的干部基本抽空了。两年后，小霸王的24家经销商又集体投奔步步高。失去了管理核心和销售渠道的小霸王很快就被挤出了家电第一梯队的竞争行列，到现在已经基本销声匿迹了。后来的步步高一开始搞的就是股份制，几乎所有中层管理人员都入了股，一般员工也有很多入股，甚至有代理商也来入股，后来证明这种方式的确能有效地控制住企业的人力资源、销售资源和其它的一些重要资源。
还有一个案例则从另一个侧面说明了人力资源的重要性。威轮集团是一家生产发动机的大型民营企业，2000年时公司成立了一个项目部，开始了舷外机的仿制开发。当时，国内市场的舷外机主要靠进口，而这一产品在民用和军工市场有着巨大的潜力，而且利润空间比通用发动机大得多。为了加快进度，抢占市场空间，威轮集团主管领导对舷外机研发组许下承诺：如果在规定的时间内开发出满足特定技术指标的产品，集团将给予研发组10万元的奖励。在两位老专家的指导下，研发组的年轻工程师们开始了紧张的工作。经过大家的不懈努力，最后产品在规定的期限内开发出来，并达到了特定的技术指标。与此同时，公司开始为产品上市做各种准备活动。然而，市场对公司的推介活动反应平平，潜在客户们多数处于观望之中。市场的反应冷淡了公司管理层的热情，公司放出话来：“研发没有达到预期效果，市场没订单，别提奖励的事。”长时间负重冲刺的研发人员感到心灰意冷。不到半年时间，大多数研发人员各奔前程。2年之后，当市场的热度再起，威轮公司重起舷外机项目时，当年的研发人员仅仅剩下一人。
对于一般的人力资源，企业也要十分珍惜。如果人力资源流动率过高，必然导致生产经营效率降低、管理成本上升。一般来说，企业要注意以下几个方面，才能有效地留住员工：
一、提高各级管理者的管理水平，让他们学会最基本的团队管理技巧和激励技能。改善各级管理者勾心斗角、拉帮结派、办事不公平、不合理的现象。
二、改善工作流程、理顺指挥体系，提供必要的物质条件，使员工工作更顺利。
三、关心员工各种需求，包括日常生活、文化娱乐、社会交际、获得尊重与实现价值。
四、给员工营造一种和谐、宽松的工作氛围。鼓励员工相互尊重、相互理解、相互信任、相互支持。鼓励员工创新，容忍员工犯错，接纳员工的不同做法、工作风格、处事方法。
五、安排工作时要考虑员工的兴趣、爱好和特长，使他们能在合适的位置上发挥所长。给予员工一些吸引人的富有挑战性的具体任务，在具体工作中给予员工以充分授权，使员工享有一定的自主性，经常给予表现良好的员工以热情的赞扬和公开的表扬。
六、定期对员工进行考核评估，重点指出存在的不足及与优秀人才标准的差距。保持适度的内部竞争，形成适度的竞争压力，使人才在企业内感到具有一定的挑战性，激发职业生涯发展的成就感，同时让员工珍惜现有的工作，让他们知道在市场上找到这样一份工作是不容易的。
七、通过外培或内培等方式增强员工的持续发展能力，提供可以预见的职业发展轨道和有前景的企业战略规划，给员工更广阔的提升空间。
八、建立一种公平合理、奖罚分明的激励与约束机制。
对于技术资源，企业的管理者一要注意利用专利来保护企业的技术资源，二要注意将企业的隐性知识转化为显性知识。所谓隐性知识，是指隐藏于企业个别成员大脑中的技术、方法和经验等等，这些隐性知识只是在企业中的某个成员工作时才表现出来，并没有帮助其它同事提高效率，而且一般会随着该成员的离职而消失。因此，作为企业的管理者，应该努力将这些隐性知识转化为显性知识，也就是将他们总结出来，以文字、图片、声音、影像等形式，制作成工艺流程、操作手册、技术指标、管理标准等保存下来，以供其它人学习、研究、应用。