品牌资源、信誉资源是企业生存的基石。对于知名的品牌，人们更容易接受，而且愿意付出更高的价格。可口可乐公司总裁道格拉斯·达夫特说过：“如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光了，只要可口可乐的品牌还在，我们仍然可以依靠品牌的力量很快地站起来。”对于有信誉的企业，客户、供应商、银行会更乐意与之合作。举一个例子来说，李嘉诚的长江实业最开始是一家生产经营塑胶花的小厂，有一次，欧洲一家很大的批发商来到香港与长江公司洽谈业务，按照这家公司的惯例，在下单之后它要向长江公司收取一笔数额巨大的保证金，但长江公司根本无力支付。后来，这家欧洲公司考察了长江公司的信誉，才答应免除这笔保证金，并愿意破例提前支付部份货款。这家批发商的销售网络遍及西欧、北欧，很快，长江公司的塑胶花就牢牢占领了欧洲市场，李嘉诚从此走上了发展的快车道。品牌资源、信誉资源如此重要，因此企业应该时时注意维护、建设，不能因为贪图蝇头小利而使品牌资源和信誉资源流失。在这方面，三鹿集团是众所周知的一个反面教材。三鹿这家经营乳品加工的大型企业集团，其品牌价值曾被有关机构评估为149.07亿元，最后却因“三聚氰胺”问题而迅速走向破产。其它一些乳品加工企业也因“三聚氰胺”问题而遭遇了重大损失。相信这些企业的管理者都会有“早知今日，何必当初”的感叹。
客户资源是企业能够发展壮大的重要保证，想方设法留住老客户和不断开发新客户是企业持续发展的唯一选择。如果象猴子摘玉米一样，在开发一个新客户的同时又失去一个老客户，这样的企业永远也长不大。一般来说，开发一个新客户的成本是维持一个老客户的成本的5-10倍，因此，如何让原有的客户资源不至于流失就显得十分重要。要维护客户资源，最重要的是企业能够提供客户价值，这是维护客户资源的基础和前提。此外，企业还必须提供良好的客户服务，包括售前服务、售中服务和售后服务，通过给客户提供咨询、送货上门服务、谨慎处理客户投诉等各种良好的客户服务来赢得客户的忠诚度。另外，企业还可以通过建立客户组织，开展客户外交、开展客户合作等活动来维持与客户之间的良好关系。万科公司就成立了中国房地产业的第一个客户俱乐部，从而牢牢地抓住了一批客户资源。
不犯大错、守住财富
一般来说，企业在发展的过程中，其盈利率并非表现为是一条直线，而是有高峰，有低谷，高峰与低谷之间是一段起伏不大的波浪线，而且每段波浪线并不是都在一个水平上。换句话说，企业有时候会出现丰厚的盈利，有时候会出现巨大的亏损，在某个时段内可能会表现出较高的盈利水平，而在另一个时段内可能会表现出较低的盈利水平。
企业不同的盈利水平是企业的外部环境、内部因素、管理者的经营管理活动三种因素共同作用的结果。无论是企业的外部环境，还是企业的内部因素，都总是处于不断发展变化的状态之中。因此，作为企业的管理者，一定要认清企业外部环境的一般发展规律，时刻分析外部环境目前所处的状态，分析企业外部环境的变化趋势和正在发生的重大变化；作为企业的管理者，还要认清企业内部因素的一般发展规律，认清企业目前所处的阶段，分析企业内部因素的发展趋势和正在发生的重大变化。作为企业的管理者，应该敏感地而清楚地认识这些变化，并以恰当的经营管理活动来适应这种变化。比如说，企业管理者应当认识到企业有一个从创业阶段到管理规范化阶段、集团化阶段，最后到管理科学化阶段的发展历程，因此当企业经过创业阶段的发展，业务急剧膨胀的时候，应该清醒地认识到企业可能在管理方面存在比较严重的问题，因此可能要把工作重心转移到如何让企业管理走向规范化这方面来，不如此企业就可能难以走得更好、难以走得更远。
纵观国内外诸多知名企业的发展历程，我们可以看到：一家企业走向成功，往往是在企业的外部环境和企业的内部要素发生了重大变化的时候，企业的管理者做出了正确的判断，抓住了时机，制定了科学的经营管理决策，因而给企业带来了丰厚的利润，并使得企业的盈利水平走上了一个新台阶；而一家企业走向失败，往往是在企业的外部环境和内部因素发生重要变化的时刻，企业的管理者没有觉察到相应的变化而无动于衷，或者是企业管理者对相关变化做出了相反的判断而做出了错误的决策，或者是对相关变化做出了超前预测而过早的采取了行动，不论是哪一种错误，最后都可能给企业带来重大损失，并使得企业的盈利水平跌落到了低一级的台阶上。
由此可见，作为企业的管理者，最重要的责任就是敏锐地观察到企业外部环境和内部因素的重大变化，在这些为数不多的关键时刻做出正确的决策，避免重大的失误。如果做到了这一点，就基本上可以保证企业一路走好。相反，如果在这些为数不多的关键时刻犯了重大错误，则无论以后在日常经营管理活动中如何努力，一般都很难挽回败局。
在这些为数不多的关键时刻，一定要牢牢记住一个最重要的原则，那就是谨慎稳健、保存实力。古今中外的成功者大多数都十分强调这个原则。世界上最成功的投资者巴菲特说：“投资只有两条法则—一号法则：不要赔钱；二号法则：牢记一号法则。”巴菲特还说：“只要能够尽量避免犯重大的错误，投资人只需要做很少几件正确的事情就足可以保证盈利了。”另外一个全球最为知名的投资者乔治·索罗斯则以“先生存，再赚钱”作为自己的投资原则。《孙子兵法》通篇都以保存实力作为基本指导思想，比如，《孙子兵法》说“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”意思是说，成功者都只是在对胜利有绝对的把握时才会采取行动，而失败者则往往是在开始行动之后再想办法求得胜利。《孙子兵法》还说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”，在另外一个地方又提到：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”意思都是说，自古以来的成功者，首先要避开自己被打败的可能，再去寻找打败敌人的机会。对此，现代的军事谋略家******做了最为形象的诠释，他在实践的过程中提出了“打得嬴就打，打不嬴就跑”的战略方针。的确，“毁树容易种树难”，赔钱容易赚钱难。如果犯了一个大的错误，很有可能就会因此前功尽弃、甚至翻身无望。可能有人会说，史玉柱不是在失去了一切甚至成了“全国首负”之后重新站起来了吗？而我要说，史玉柱是幸运的，幸运的是他并没有失去一切，除开他还拥有脑白金这个产品之外，更重要的是，以“四个火枪手”为代表的核心管理团队并没有离开他，在“巨人”倒下之时，整个管理团队的二十多人几乎都没有离开他，而且是在很长一段时间内没有领到一分钱工资的情况下对他不离不弃。美国钢铁大王卡耐基曾假设性地说过：“就算有一天我的全部工厂被大火烧毁，只要和我一起奋斗的这些人还在，不出一年，我就会重新成为百万富翁。”史玉柱则用一个活生生的案例对卡耐基的话做了一个注脚。即使是史玉柱，他后来也说：“有人说我豪赌，恰恰相反，我是胆子最小的人。我投一个产业，有几个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是我的人才储备够不够；还有资金是否够，目前的现金是否够；如果失败了是否还要添钱，如果要添钱我是否准备得足够多。我的观点是，宁可错过100次机会，也不瞎投一个项目。”因此，作为企业的管理者，首先考虑的不应该是“我们应该怎样才能赚钱？”“我们能赚多少钱？”。作为企业的管理者，首先要考虑的是“我们有没有可能因此遭受重大损失？”“如何才能避免损失？”
提高危机管理能力
如果从哲学的角度来理解，企业实际上就是一个矛盾的综合体，里面存在着错综复杂的矛盾。各种矛盾又是发展变化的，在某个阶段无关紧要的次要矛盾经过发展变化后有可能上升成为企业的主要矛盾。某种次要矛盾经过触发激化上升为主要矛盾后，如果处理不当，那就有可能给企业带来重大损失，甚至使得企业破产倒闭。这就涉及到我们通常所说的危机管理。
危机管理能力首先是要具备危机意识，要能敏锐地识别企业生产经营过程中所存在的各种危机，并要能够主动、迅速地把各种危机消灭于萌芽状态。在这方面，三株集团给了我们深刻的教训。三株集团创立于1994年，仅仅用了三年时间，它的年销售额就做到了80亿元，其创造性的营销模式成了中国营销史上最为经典的成功案例。但在1996年6月，湖南常德一位退休老人在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株集团提出索赔。十分遗憾的是，作为一家保健食品企业，三株集团并没有保持应有的敏感性，没有意识到这是关系到企业生死存亡的危机，而是坚持从法律的途径来解决这件事情。1998年3月，法院一审判决三株败诉，三株的销售额也因此直线下降，生产经营很快基本处于停顿状态。1999年3月，法院终审判决三株集团胜诉，但遗憾的是三株集团垂死的结局却并没有因胜诉而改变。
危机管理能力其次表现在有安排周密的处理预案。虽然危机的发生有其不可预测性，但偶然性总是寓于必然性之中，每个行业的重大危机都不外乎来自于某几个大类。比如三株集团，作为一个保健食品企业，必然要预见到有人在喝了三株口服液之后出事而引起的信誉危机。在归纳总结了几类可能存在的重大危机之后，企业必须要针对每一类危机妥善准备好相关预案。在这方面，美国某航空公司的做法就十分值得学习。有一次，在该航空公司从广州飞往纽约的一辆飞机上，一位中国乘客因为没吃早餐，所以多向空姐要了几份食品，空姐用英语咕哝着骂了一句“******”，不巧被这位乘客听清了，于是双方吵了起来，事情弄得很大。这位乘客后面坐的是纽约一份华文报纸的记者，他在到达纽约之后把这件事完整地在那份很有影响力的报纸上作了报道，另外一些华文报纸也相继作了转载。很快，当地很多华人都开始串联抵制这家航空公司，这股风潮有向美国全境甚至中国国内漫延的趋势。一个星期之后，这家航空公司很敏感地从报表中发现，中国与美国之间的航线的营业额明显地在下降，已经达到了公司规定的预警线。经过调查分析后发现，正是因为“食品事件”的影响和华文报纸的报道使得越来越多的人加入了抵制队伍。在明确了这是一个危机之后，该航空公司即刻启动了预警方案，由一名副总裁飞往广州，到几家预先锁定好了的医院中找到五名身患重症但是家庭十分困难的儿童，表示要免费把他们接到美国的专科医院去治病。同时在广州、纽约两地召开新闻发布会，以优厚的礼品邀请包括那些转载过“食品事件”的华文报纸在内的各大媒体的记者，向他们宣布这家航空公司免费为中国儿童治病的新闻，宣传这家航空公司与中国的友好关系。一时间，媒体对该航空公司的报道都是正面的而不是负面的了。一星期之后，这家航空公司在中美之间的航线的营业额又稳步回升了。