1、集权效率高
《第三次浪潮》的作者阿尔温·托夫勒，对集权效率高的观点所进行的批判很值得我们一看，托夫勒说：“坚强的领导，甚至是极权主义的同效率并没有什么关系，没有多少证据可以使人认为，苏联今天是在有效地进行活动，虽然它的领导班子肯定比美国，法国和瑞典的‘更强’，也更为极权化。除去武装部队、秘密警察和少数对维持这个政权至关重要的某些机构外，根据大家所说（包括苏联报纸的许多材料），苏联实在是一艘倾斜的船，她是一个被浪费、不负责任、迟钝和贪污腐化，总之，被极权主义低效率所削弱的社会。
即使是纳粹德国，虽然它在消灭波兰人、俄国人、犹太人和其他‘非雅利安人’上是那样出奇的高效率，然而在其他方面决不是有效的。英国议会的一位成员雷蒙德·弗莱彻，曾在德国受教育，并且一直是一位密切注意德国情况的观察家，他提醒我们一个已被遗忘的现实：
‘我们总以为纳粹德国是一个有效率的典型。事实上，英国人在准备战争上比德国人搞得好，在鲁尔，纳粹份子不断地生产坦克和装甲车，后来发现铁路运输力不足，无法运出。他们使用自己的科学家很差，战争期间共完成具有军事意义的发明达一万六千种，由于效率普遍低下，实际上没有几件曾投入生产。纳粹的各情报局互相进行间谍活动，而英国情报工作搞得很出色。当英国人已经组织每个人捐献铁栅栏和平底锅为战争尽力的时候，德国人仍在生产奢侈品；当英国人很早就征募好妇女的时候，德国人没有干。希特勒本人是一个优柔寡断的绝妙典型。第三帝国作为一个军事和工业效率的范例是荒谬可笑的神话’。”
看到集权效率高的人们其实是一种幻觉，集权在某些事上的确是富有效率的，特别是领导重视，领导亲自干预的事，再难再复杂都会立时三刻得到解决。但应当看到这样的高效率是以打破法定的办事秩序，简化必要的手续；以部下丢开正常的工作降低正常工作的效率，全力以赴实现的。偶一为之可以，但如果动辄如此，或事事如此，则部下就无法应对，麻木不仁，相给领导面子也给不成。君不见在一些具有一定规模的企业中，习惯于大权独揽的老板们，仅管象创业初期一样事无巨细，事必躬亲，但效率并无一丝一毫的提高。相反，倒是弄得员工精疲力竭，怨声载道。
有记者问新希望集团总裁刘永好先生，为什么他不管具体事务了，企业的业绩反而更好了？刘永好深有体会地讲：“产生这样的业绩，道理很简单，以前企业都是我在管理，但我还要用很多的时间去考虑其他方面的事情，很多事情得不到及时的处理，效率低，而且这样一个绝对的权威，其他人不能代替，结果往往是造成决策的滞后，管理弱化。”
从刘永好先生的切身体会中，我们不难看出集权效率低的四大原因：
一、集权是专业化分工的天敌，而专业化又是提高效率的不二法门。任何一家企业，如果不能有效地解决好集权与分权的矛盾，就不可能有真正意义上的职责分明与专业化分工，必然会引发推诿扯皮的内耗综合症。
二、下级无所用心，无所事事，毫无发挥主观能动性的空间。既然凡事都有领导说了算，自己就用不着思考，用不着负责任，只要请示汇报加机械地执行就行。
三、上、下级关系紧张，离心离德。下级自作主张，做错了要挨骂，虽然很多时候并没有错，只是上级认为错了；下级汇报多了碰上领导不顺心，心烦意乱时也要挨骂。“什么事都要问我，要你们干什么，吃干饭”。下级又不是领导肚子里的蛔虫，知道他时时刻刻在想什么，自然会左右为难，怨天恨地，能发泄时则发泄，效率肯定高不起来。
四、既降低下级的效率也降低自己的效率。一方面应该自己管的事管不好，没精力去管；另一方面管事太多，超出自己的最大负荷，出错的机会大大增加，陷入疲劳战不可自拔。
2、人少好吃饭
企业精简机构的目的是为着降低成本与提高效率，缺少其中的任何一条都不能算作成功的精简。精简以后的机构如果在降低成本的同时也一并降低了效率，那是为精简而精简。人虽少了，饭并不好吃甚至更难吃。
人少好吃饭的前提是饭的总量不变或不断增长，离开这个前提，人少好吃饭好比人多好干活一样会流于片面。人多了管理要跟上，只有管理获得相应地提升，人多好干活才会变为现实。否则，很容易导致人浮于事，扯皮、推诿、内耗、效率低下等现象的发生。本来一个和尚挑水喝，现在三个和尚反倒没水喝了，1+1+1不是大于1，而是小于1。
忽略效率的人少好吃饭理念在新兴企业中很有市场，因为新兴企业之初往往是一个人兼做几份工作，既是文员加出纳又是电话销售兼人事。那时单个岗位的工作量有限，专设一个人划不来，几个岗位合在一起由一个人来做一方面能提高效率，一方面能节约成本。但凡事有利必有弊，一个人兼做几份工作，会不可避免地弱化监督与相互制约。并且让同一个人不停地在不同的角色间转换，其工作出现失误的概率也会同步增加。有鉴于此，新兴企业之初的重要岗位都是老板的亲朋好友，亲朋好友可以在没有监督制约的情况下令老板放心，出了纰漏老板也能容忍。
因为初期的人少好吃饭使老板尝到了甜头，所以企业发展后老板仍会抱住一人多用的思路不放，他只看到少用一个人就少支出一个人的工资；他看不到因为少用一个必要的人，企业的效率上不去，赚钱能力上不去，给企业造成的损失远远不是节省一个人的工资所能相提并论的。他不知道随着企业业务量的增大，工作复杂程度的加深，专业化是提高效率的不二法门。没有专业化，不但固有的监督制约风险与工作失误风险日益凸现，而且长时期让一个人处于超负荷运行状态会加快人才的折旧老化、报废。
让员工满负荷工作，杜绝一切不必要的人力浪费是对的，但切不可把人力资本的节约同职责分明，专业分工对立起来，不能仅仅为了满负荷工作，将一个不具备多种专业素质的人强行派去从事不同的工作，那样会得不偿失。企业达到了一定的规模时必须牢记一个真理：对人力成本的不合理节约乃是最大的浪费。
3、自家的萝卜不是菜
我在上海《人才市场报》上读到的一则故事，堪称描述中国新兴企业中大量存在的“自家萝卜不是菜”现象的经典：小李是纺织学院的本科生，到某市纺织厂已工作多年，一直勤奋敬业，为厂里解决了不少技术难题，被晋升为高级工程师，但厂里却不肯按事先约定的待遇跟他兑现。于是小李想到了另谋高枝，遂以“某君”的名义在网上发布了一条求职信息，不久一封言词恳切的求贤信便如愿而至：“我公司愿以3000元的薪水聘你，并提供三室一厅的住房。”小李兴高彩烈之余不禁一楞，原来给他鸿雁传信的竟是自己令自己伤心失望的老东家。失望归失望，小李还是鼓足勇气拿着求贤信找到了厂长，谁知厂长却理直气壮地说：“你不是引进人才，你不能享受相应的待遇。”
自家的萝卜为何不能算菜？
一、老板盲目地求高媚外。重视引进社会上的高层次人才本来是好事，但加了“盲目”二字就成了坏事。盲目的求高媚外，即不知道自己究竟需要什么尺度的高层次人才，不能依据经济适用的原则去引进高层次人才，只是机械的下意识的求之于高、求之于外。凡是别人锅里的饭总是香的；凡是外来的和尚总会念经；凡是外面的人才总是优秀的。
二、老板妄自菲薄，看不起自己的企业。总觉得自己企业不会有什么真正的人才，小池养不了大鱼，小庙容不了大和尚。
奉行自家萝卜不是菜理念的企业势必会置外来人才于进退两难的尴尬境地。当你呆在外面不肯进来时，他认为你是人才；你跟他若即若离，他急不可耐，千方百计要把你弄到手，而且不达目的誓不罢休，但千万别以为他真的会重用你敬你为上宾。你一旦进了他的山门，他就会藐视你看不起你，转身寻求更新更好的。他不用你可以，你不能提出要走，你提出要走，他马上又觉得你行，有能耐。你“活着是根草，死掉却是个宝”，你走的态度越坚决，他越把你视为不可多得的珍宝，把你当高人拼命留你。所以，你在他面前千万不能一味地顺从，你顺从他，他认为你没水平没人要；你得有意识地经常违逆他，你敢于违逆他，他认为你底气足，有市场，不愁找不到下家。
奉行自家萝卜不是菜理念的企业，既不能给土生土长的人才提供实现自我的空间，又不能得到真正有用的外来人才。张三今天是刚入山门的外来人才，受到老板的垂青，但时间稍长，张三在老板的眼里也下降为自家萝卜，不复受到垂青，张三心里不免产生巨大的落差，牢骚满腹，热情一天天消减，去意一天天增加，最后企业花了九牛二虎之力挖来的张三又得而复失。张三如此，李四、王五亦如此，每个外来人才都是如此。来也匆匆，去也匆匆，前赴后继，循环往复，整个企业的人才队伍始终似川流不息的江河不舍昼夜。这样的企业注定不会有一支基本稳定的人才队伍，企业当然也不会有稳定的可持续发展。
4、防人之心不可无
从用人不疑，疑人不用的角度讲，防人之心不可无原本算不上一种偏见，而是利人利已的明智之举。我之所以要把它列入中国企业之偏见，原因在于他们防人的方式方法。
合乎情理的防人方式方法应当是通过公开、公正、一视同仁的监督制约机制，以事实为根据，以制度为准绳。但大多数中国新兴企业却不是如此，他们防人时：
一是只防圈子外的人，不防圈子内的人。对圈子外的人，设置重重有形无形的障碍，杯弓蛇影，草木皆兵，时刻保持高度的警惕，两眼盯得牢牢的，充满了疑惑与不信任。而对圈子内的人则又走向另一个极端，连基本的防范措施都没有，一切听凭亲情友情说了算。
二是采用限制人身自由、派人跟踪盯梢、打小报告、信息保密、制度岐视等低级手段。人为制造劳资隔阂，令被防者无法忍受，产生抵触情绪。被防者想亲近企业也没门，只好自暴自弃，身在曹营心在汉。
三是凭主观臆测，想当然鉴别人，疑神疑鬼，听到风就是雨。
很显然，这样的防人之心不可无只能给老板带来两个结果，一方面老板会认为洪洞县里无好人；另一方面老板一人防众人，将防不胜防。
5、船小好掉头
中小企业对我们这样一个劳动力大国，所具有的重要意义无疑是非同寻常的，但不论别人对中小企业是如何地推崇备至，我都不能设想中国经济，在缺少一批凭独立进取而跻身世界500强企业的情况下，能真正被国际社会称之为强大。
对中小企业的发展给予足够的关注是必须的。但对中小企业的过于迷恋及其作用的不恰当夸大却十分有害。小企业小船在遇到危险时，固然比大企业大船灵活，掉转风向快，但千万不能忘记能够有机会让小企业小船掉头逃命的危险是相对的，对大企业大船几乎是微不足道的稍大一点的风浪，在小企业小船却是不可抗拒的，小企业小船再灵活，掉转风向的速度再快也难逃覆亡的命运。更何况小企业小船，如果总是在水里，在市场上掉来掉去，跳不出一个狭小的圈子，那么，即使它们有能力游刃有余地应对风浪，也难有大的作为。相反，大企业大船就截然不同，仅管在风浪面前少了些许灵活，但他们所能抵御的风浪级别，却是小企业小船远远不可同日而语的。而且，不管风多大雨多猛，大企业大船都能不畏艰险，劈波斩浪，坚定不移地驶向远方，驶向成功的彼岸！
深圳华为的任正菲先生，对大小企业规模的利弊得失有着比较到位的认识：“缩小规模，就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的，规模小面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上才有生存的基础，这就是我们公司要走规模化，搞活内部动力机制，加强管理与服务战略的出发点。”
GE对自身庞大规模的欣赏，有助于我们加深对大企业优越性的进一步认识。GE深知规模带来的一个巨大优势是可以采取大动作，做巨大的冒险，生活在技术的限制之外，生活在未来。规模使GE能够花费上亿的美元投资干雄心勃勃的大项目，如世界上推力最高的GE90喷气式发动机，还有世界上最高效的H型气轮发电机。规模使GE可以每年在医疗影象诊断的每一个方面至少推出一种新产品；可以花费成亿的美元用于开发塑料的新用途；可以在不景气的情况下继续投资于某项业务；或者年复一年，每年进行100多项收购，规模允许GE这样做，虽然不是凡事都能成功，但规模──不仅不会像人们一般所想象的那样阻碍革新──而且还会使公司能够采取更多、更大的行动。虽然做不到枪枪命中，但关键是规模，使GE可以有几枪脱靶却无损大局。
大企业无可比拟的优势令人神往，但是否所有的企业都一定要做大才有出路呢？否，一家企业要不要做大，一看有无做大的必要性。如果它所在行业并无规模经济的要求，那可以不做大。二看企业领导人有无做大的本领和愿望。如果企业老板天生就是开夫妻老婆店的料，完全不具备做大企业的素质，那我们就不能不分青红皂白地怂恿他做大，这类小老板小规模经营，还有点日子过，一旦做大便送了他的命。