解决问题的关键是我们如何去理解激励的内涵。激励不仅仅是薪酬方面的。非薪酬的激励也是非常有效的措施。IBM咨询公司曾对世界500强企业的激励体制进行过深入的调查，调查结果显示：企业最有效的激励应当是薪酬与荣誉的有机结合。8：2的比例是最为适合的。
非薪酬激励的一般方式如下。
1.命名激励法
这种激励方法非常适用于企业的研发人员，当研发人员研制出某项适应市场需要的新产品、实验成功某项节能改革、提出某项建议而且行之有效时。除薪酬方面的奖励外，该研发人员的名字或本人的签名可以印制到新产品上去，甚至某些新技术可以用员工的名字来命名，从而给研发人员更大的荣誉并激励他们继续开发新产品和新服务。
2.代工激励法
当某一个员工在某项具体工作中，如客房管理、餐厅服务、销售门市、技术培训、环境卫生等方面做出了显著成绩并得到团体承认时，企业主管应给予鼓励，可选择一个时间（如星期六或星期天），替代该员工去承担他的工作，并在替代的时间里对该员工的成绩加以宣传。
3.学习、休闲激励法
员工需要学习和休闲，他们不同于机器，企业应考虑到这一点。如果员工能够按时完成所布置的任务，甚至有所创新，从而使企业的效益不断上升时，企业应给予激励。例如企业可根据该员工贡献的大小，与健身场所、休闲中心、旅游单位和各种知识技能培训班等部门联系后，为员工提供免费的服务。这样既可以消除下属工作中的疲劳，又可以增加下属与外界接触和学习的机会。从而使得员工在以后的工作中有更好的表现。
积分激励法：这是一种比较定量的奖励方式。根据企业中不同的岗位，企业分别制订出不同的成绩记录卡片，每种卡片有相应的分值。当员工在不同的岗位上取得成绩时，企业主管可送他一张亲笔签名的成绩记录卡片，并规定当一个人的成绩记录达到多少分时，可以享受什么待遇，如保送学习、外出考察、增加休假、提高医保比例等。
非薪酬的激励方法还有很多，不同的企业不同的行业方式方法各有不同，但总体来说企业应让员工感受到自己的重要性和企业给予他的荣誉。非薪酬的激励是不可取代的，而它配合企业的薪酬激励体制，将能最大限度地起到激励员工的效果。
让员工知道：每个人都是重要的
每个人都是重要的！我相信这一点。每个人都希望自己扮演一个重要的角色，对每一个人来说，让对方觉得自己很好是件重要的事情。
每当我见到某个人，我都尽量让对方觉得他很重要。结果每次都有意想不到的效果。
企业的管理者们应该理解这其中的秘密。当你向员工传递一个使他觉得自己重要的讯息后，在他们自身的努力下，他们就会真正地变得重要起来。我们应该相信每个人都有能力完成某些重要的事情，人的潜力是没有限制的，我认为每个人都应该拥有这种想法。管理人员应该对下属持有这种看法。但是这种态度不能是虚伪的。管理者只有真正相信每个人都是重要的。才能更好地去激发员工的潜力。
可以这么说。让员工觉得重要正是管理人员的工作。因为使员工觉得重要，会鼓舞他们有更好的工作表现。洛克菲勒曾经这样说过：“我会付更多的薪水给擅长处理事务的人。”优秀的管理人员应该不断地勉励每一位下属。使得他们以更好的状态投人到工作之中。
那么管理人员如何才能使他的下属感受到重要呢？
（1）管理者要有倾听的习惯。倾听员工的心声，让他们知道你尊重他们的想法，让他们有机会表达自己的意见。
（2）给予员工责任的同时给予他们相应的权利。当人们被赋予责任时。他们会觉得自己重要。但只有责任而没有权利是不公平的，一方面责任难以实现，另一方面会伤害员工的自尊。
（3）让员工知道你很欣赏他们。管理者们要经常让下属知道你是多么赏识他们，这是我对你的建议。任何人都是喜欢被赞美的，如果这是真的，那管理者就应该经常表达对员工的欣赏。比如有个员工上班很准时，那就应该对她说，“我认为你真是太棒了，你每次都能在8点钟准时上班。我真佩服像你这样能守时的人。”对你的下属说这些话，你会发现他以后迟到的次数就更少了。
当然，让他人感觉到自己重要的方法还有很多，企业的管理者们应该多多学习并加以应用。作为一个注重人力资源开发的领导，应该多给予自己的下属以鼓励，从而激发他们的潜力。
经典案例A——西门子公司人力资源开发
在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司（SIEMENS）是十分引人注目的。在西门子的成功经验中，非常值得赞赏的是它的人力资源开发。西门子的人力资源开发和管理有很多不同于其他公司的地方。
1．公司人事部门具有很高的地位
西门子公司人力资源总管由公司董事会的董事担任，现任总管马力先生就是这样。这种做法有利于将人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中IBM公司曾经调查过欧洲1000家大型企业的人力资源管理情况。发现企业的人事主管由董事兼任的占到50％以上，西门子公司的做法就是例证。欧洲出现这一特点不是偶然的，这与发展所处的时代背景有着直接的关系。有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况做过这样的分析：1945—1955年10年间，由于第二次世界大战导致商品极度匮乏，企业大多从生产人员中选拔高层主管：1955—1965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多从销售人员中选拔高层主管；1965一1975年10年间，由于合资经营、跨国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键。因此选拔高层主管的注意力开始转到人力资源管理开发上来。
2．实行EFA谈话制度
EFA谈话制度是西门子公司实行的一项特别的人事制度，主题是“发展、促进、赞许”，目的是促进各级管理者的沟通。
在西门子公司的40万员工中。有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余的员工都按工资税率表领取工资。EFA谈话制度的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员。这个制度每年进行一次。一般情况下，EFA谈话制度由职员、上司、主持人三方参加。职员由26000名高级管理者组成；上司由谈话对象的直接主管担任；主持人通常是人事顾问。
这种EFA谈话是以谈心方式进行的。在谈话的过程中，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是此时的上司是以教练角色出现的，从心理上与职员处在同一个位置上。构成伙伴关系，并设身处地帮助职员更好地实现个人的理想或愿望。在谈话中职员需要真诚客观地分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的；主持人要负担起协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息的责任。在谈话前三方都要做好必要的准备。尤其是上司的准备必须充分，以保证谈话能获得成功。上司需要确切地了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求，可以事先通过问卷调查获取这些信息，比如通过问卷了解；企业能为职员发展提供什么样的可能性：对职员的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见等。为了提高谈话能力，西门子公司特别组织了80名专家对800名谈话者进行专项培训，然后再由800名经过培训的谈话者对26000人的EFA谈话的主体进行培训，谈话结果三方签字后归人人事档案，并作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依据。
EFA谈话过后，西门子就对高级管理人员进行针对性极强的培训，缺什么补什么。参加培训的人都是自愿的，从而使得西门子培养出大量闪光的人才。
3．大力开发国际化经营人才
西门子公司的业务几乎覆盖了整个世晃，它的经济一体化和经营国际化程度都是其他企业远远不及的。面对广泛的国际竞争，西门子公司的战略是：强调西门子的本土化，把西门子公司的发展融人所在国的经济发展之中。为此西门子公司大力开发国际化经营人才，公司作出规定，选拔领导必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语水平以及对所在国家文化了解程度作为重要考察条件。