第二阶段目标（1992年一1998年）：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域。以各种方式进行资本运营，通过无形资产盘活有形资产，以最低的成本及最快的速度扩大规模。使企业越来越强。
第三阶段目标（1998年一2005年）：产品销往全球主要经济区域市场，拥有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌在海外收获一定知名度、信誉度与美誉度。
第四阶段目标（2006年一）：为适应全球化趋势，海尔集团从2006年开始运作全球化品牌，海尔的目标是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
管理学家们热衷于研究海尔集团的发展史，他们普遍认为，海尔每一个发展阶段的明确目标，对于推动企业发展起到了重要的指导作用。
假如海尔在各个发展的阶段没有明确的目标，团队也就没有了向心力，无法想象那样的海尔是否还能拥有现在的辉煌。
因此，这值得每一个管理者重视：建立卓越的团队，必须要有明确的目标！
●互相尊重
尊重不仅仅来自“人人生而平等”。而是来自于坚信“只要是个人，就有比你自己强的地方，就有用”。尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如守时、守信、虚心听取意见等都体现了对对方的尊重。
在北京中关村，2006年新成立了两家IT企业A和B。A公司在成立之初就强调团队成员之间要做到“互相尊重”。并有具体的细则要求：而B公司则没有涉及这方面的内容。
由于秉承着“互相尊重”的原则，即使出现人际纠纷，也能够得到快速有效的解决。因而A公司的团队氛围非常融洽，公司逐渐在市场中站稳了脚跟，如今正在飞速发展当中；B公司则由于缺乏“互相尊重”的氛围。导致勾心斗角的情形很严重，团队中经常因为各种人为原因拖后腿，致使公司发展越来越缓慢，现在已经处于“半死不活”的亏损状态。
因而。卓越的团队需要强调“互相尊重”的重要性，不能忽视，否则将有可能给团队的发展埋下致命隐患！
■良好的沟通
好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行所必需的润滑剂。通过沟通可以把情况了解上来，把影响施加下去。沟通还可以减少冲突，增强合力，拉近距离，融洽气氛。
团队要想创造良好的沟通氛围，需要注意几个要点。
第一，务必让团队成员明白沟通的重要性，让所有的团队成员懂得正确地对待沟通。要呵护沟通的自由和沟通方式的多样性，形成鼓励沟通的氛围。
第二，要让团队成员学会倾听。比如表现出沟通兴致，一心一意，选择安静的环境，该沉默的时候懂得沉默，摈弃没有必要的暗示，没有听清或者有所遗漏时要做到及时问清楚，避免争辩，不随意打断别人的讲话，不从事与谈话无关的活动，不草率做出结论，不让对方的情绪影响自己的判断等。
第三，要致力于为整个团队创造一个互相信赖、促进沟通顺畅的环境。
第四，要尽可能缩短信息传递渠道的距离，尽可能拓宽沟通渠道，使信息的传递能够保持畅通无阻及完整性，要多进行纵向交流。
第五，要适时加强平行沟通，促进横向交流，比如在部门间进行交流与合作。
■协调和组织
所谓协调和组织，就是把合适的人放在合适的位置上，让这个人的价值能够得到最大的发挥。实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和尊重、沟通以及服务连在一起的。把前几项做好了，协调和组织工作就能水到渠成了。不过有两个需要注意的方面。
一方面是要注意实际情况，因人就势；
另一方面则是要注意尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。
某权威财经报刊曾报道过一则新闻，江西某企业连续三年亏损，濒临破产边缘。后来董事会通过猎头组织。招聘到了一位经验丰富的职业经理人。这位出色的管理者并没有进行过多的管理，只是对人事进行了一番调整。神奇的是，仅仅半年，这个企业就焕发出新的生机，扭亏为盈。
这是发生在现实中的真实案例！
仅仅通过粗略的协调和组织，就能使一个企业脱胎换骨，可见“人”才是企业的根本。
■谈判的技能
使团队内的成员通过培训掌握基本的谈判技能，这是所有卓越团队都无法绕开的问题。
有人可能以为，只有在对外的时候才需要用到谈判技能，事实上，在团队内部学会谈判技能同等重要。
在高效的团队内部成员间，角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有基本的谈判技能。
比如某销售团队，团队成员A在变换新的角色时，由于不掌握基本的谈判技能，没能快速适应角色的变换所带来的变化，致使项目无法及时完成，给公司造成了难以估计的损失。
因而，谈判是卓越团队成员的必备技能！
■相互间的信任
每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑，只有这样才能促进合作，在工作中达成默契。
团队本身，属于成员间的合作，如果缺乏相互间的信任，团队的工作效率将大打折扣。
如何建立一支卓越的团队？相信绝大多数的人都会同意，信任是团队成功的关键因素。没有信任，合作将难以开展。信任是团队管理的基础。一支无法做到相互间信任的团队，是一支缺乏凝聚力的团队，也是一支缺乏竞争力的团队。
团队相互间的信任与合作，如今已经成为无数企业提倡的一项员工优良素质。著名的《财富》杂志更是撰文指出，在世界500强企业中超过1/3都在自己的官方网站中宣传团队合作是自己的核心价值观。
因而，想创建一支卓越的团队，务必设法解决团队成员相互间的信任问题。
■优秀的团队领导
高效团队的领导往往担负的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属。
总之，建立一支团队需要运用智慧，稍有不慎就有可能使成员之间产生芥蒂或误会。
优秀的团队领导能使团队的力量得到最大发挥，而蹩脚的团队领导则可能使团队的力量受束缚。
山东某民营企业的管理者A到商学院进修。曾与卓越的管理者B进行一场团队领导力PK。
A与B一起选团队成员，同时组成团队，但是PK结果却相差甚远，B的团队大胜，而A的团队则大败。可见优秀的团队领导，对于团队而言具有举足轻重的作用。
因而，对于一支团队而言，找到出色的团队“领头羊”，其重要性不言而喻。
卓越的团队，需要优秀的团队领导！
第四节要避免“团队杀手“的侵袭
以下将向你阐述“团队杀手”——即导致团队不凝结的一些关键因素。
下面就是在企业或相关组织中最常见的八个“团队杀手”。
“团队杀手”1——目标、价值不统一
“团队杀手”2——责任分散
“团队杀手”3——官僚作风
“团队杀手”4——利润分配出争议
“团队杀手”5——实体隔离
“团队杀手”6——虚假的最后期限
“团队杀手”7——产品的品质降低
“团队杀手”8——团队成员同属其他团队
■“团队杀手”1——目标、价值不统一
创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略，价值观有冲突，导致创业团队解散。
这种情况是非常普遍的，一个典型的例子就是联想的柳传志和倪光南。
柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家，他们之间的分歧是经营理念的不一致，柳侧重于市场导向，而倪光南侧重于技术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。当然，联想创业组合的分裂并不是发生在联想从创业阶段向集体化阶段过渡的时期，而是发生在联想从集体化阶段向规范化阶段过渡的时期。
■“团队杀手”2——责任分散
1964年3月13日凌晨三时二十分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒吧间工作回家的路上遇刺。
当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦！救命！救命！”听到喊叫声，附近的住户亮起了灯。打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又喊叫时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前将她杀死在楼梯上。
在这个过程中，尽管她大声呼救；她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。
这件事引起纽约社会的轰动。人们把这种众多旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。
对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅指责众人的冷酷无情，或认为是道德沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散。每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到。从而产生一种“我不去救，反正有别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。
管理者的重要工作就是打破这种局面，明确每一个员工的职责，以确保每一项工作都落实到位，不会出现因为责任模糊。表面上工作很热闹，出了事却无人负责的情况。
一“团队杀手”3——官僚作风
团队中的官僚作风表现多种多样，办事拖沓、遇事推诿，呈而不议、议而不决、决而不行、行而不果，只知道发号施令、搪塞应付。不关心工作效率、企业效率，凡此类均属官僚作风。这在企业中普遍存在，只是程度不同而已。
官僚作风降低效率，增加成本。瓦解斗志。那为什么会产生官僚主义呢？我认为这就会涉及企业的“管理之痛”。而管理之痛直接产生的根源则在于企业组织机构的设置障碍造成了管理脱节，导致企业及企业中的人员也产生和形成“官僚作风”。
某企业的营销人员甲在产品进行销售后。需要到一个企业与对方的财务部门开具销售票据、交款以及办理相关的其他事情。
但是。甲遭受到了传说中的“待遇”。即所谓的四“难”——“门难进”、“脸难看”、“话难听”、“事难办”。
后来甲通过这个企业的内部人员了解到，正是因为这种官僚态度。
使得这个企业的财务部门与营销部门间矛盾重重，双方间相互指责、扯皮。官僚作风导致了不良的后果，使产品销售不畅，企业政令不畅，人心不稳，内部间的相互指责埋怨之声渐盛，从而导致工作人员效率下降，企业效益下降。
这是一种来自于主观主义和本位主义，来自于权力和高人一等的官僚作风。这种企业的后勤职能保障部门并没有摆正自己的位置，而是过分强调自我而无视“我们”。强调“我以为……”的偏执成见，而不懂得“我应该……”的换位思考。它就像一颗颗长在企业身上的“毒瘤”。终究会害人害己。
一“团队杀手”4——利润分配出争议
团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展。利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。
这种情况在民营企业中非常普遍。很多的中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润如何分配而争执了，这样最终将导致团队的解散。
■“团队杀手”5——实体隔离
处于管理层的领导总觉得一群人在一起互相看到或听到对方会影响工作，因此他们把办公室隔成一个个的小格子，为的是让员工集中精力干自己手头的事不被别人打扰。他们在每人的格子里安一部电话，有事打电话联系就可以了，无需见面。因此，一支原本应该紧密凝结的团队被分散于不同大楼或楼层里边，见面的机会很少，甚至相互了解和交流的机会都很难找。
这种工作方式也许对某些工作有利，但对于互动很紧密的团队来说，一点也不合理。也许在平时的工作或休息中，团队成员和隔壁团队倒很熟络，彼此相处地十分融洽，因为他们经常见面。相反，与自己的团队在一起倒显得很生疏，除了工作没有其他话题。
没有团队空间，就没有立即而持续的强化作用。也没有机会形成团队文化。把一支紧密合作的团队隔离开来，会使团队成员周遭的同事变成噪音与干扰的来源。只有把这些隶属于同一团队的人放在一起，他们才会倾向于同时安静，同时忙碌，同时紧张。把他们放在一块，同时提供了非正式的互动机会，这样能拉近彼此的距离，促进了解，团队因此有凝结的可能。
一“团队杀手”6——虚假的最后期限
有的团队领导为了让队员有紧迫感，在开会时总会喊道：“我们一定要在某月某日之前完成。否则就……”这样的话初次说可能有一定的作用，时间长了可能会毫无作用，还会让人们心生反感。紧迫的最后期限加上无法完成的工作，会使队员感到气馁：如果工作并非不可能完成，经过紧张工作可以按时完成。这对团队来说将是一个愉快的挑战。所以领导人应从实际情况出发。不要盲目给团队定最后期限。