当领导说：“这项工作必须在一月之前完成。”开始。有些人可能会相信，便全力以赴，加班加点地去做。但如果说得多了。工作由于这样那样的原因延迟的次数多了，下属就会有想法：迟一天会怎么样？公司会倒闭吗？我看没什么大不了的。这种狼来了的把戏就会逐渐失去作用，下属每次听到最后期限的警告会嗤之以鼻。
虚假的最后期限危害是很大的。不仅会降低工作效率，还会养成拖拉、散漫的工作作风。因为下属太熟悉领导的做事风格了！这种做法还会使员工和老板之间产生隔阂，员工会感觉老板不尊重、不关心、不相信下属，因而不利于团队的发展。
■“团队杀手”7——产品的质量降低
自己的利益最大化是所有经营者共同追求的。因此。他们偷工减料、缩短交付时间或以次充好将产品处理出去。产品质量的降低会让最终使用者不满，对团队中的成员也会有情绪，因此参与开发与制作的所有成员都会相当痛苦，因为他们的自尊和劳动被别人践踏着。本来可以卖得很好的产品却因为经营者的私利打了折扣。
产品质量一旦降低就会使团队的认同感消失殆尽，团队成员的积极性不高、做事懒散，没有成就感。他们甚至想离开这个不能实现自我价值的团队。去另一地方寻求真正的自我。
■“团队杀手”8——团队成员同属其他团队狄马克说：“我有一个客户是澳洲政府的某个机构，在一次咨询造访中，根据所搜集到的资料，发现该机构平均每个员工都参与了至少四个项目。我向他们的主管抱怨，他说很遗憾，但事实就是如此，员工的职责被切割到这种地步。是因为员工所拥有的知识与技能。使得他们在被任命的主要项目之外还必须参与其他案子。他说这无可避免，我说这胡说八道。我建议他制订一项特别政策，亦即员工一次只能被指派一个项目。这项政策必须诉诸文字并公告周知。
这位主管很有胆识，一年后。我再去看，每个员工平均参与的项目已低于两个。”
一个人能掌握的人际交流量有限，让团队成员同属于其他团队会分散精力，不利于把团队力量凝结起来。就像狄马克所描述的一样，如果让团队成员身兼四个工作团队，就有四倍的人际交流。这样他的大部分时间花在了转换团队上，而没有专心去了解一个团队。也没有真正加入一个团队。
没有人能同时身兼多个凝结团队，凝结团队的密切互动具有独占性，成员的时间若被分割，团队便无法密切工作，也无法凝结成一体。
所以，给员工一次指派一项工作，让他专心致志地去配合团队，才能有机会形成凝结团队。
第五节再谈“团队杀手“
前一节所谈论的“团队杀手”，并没有涵盖所有的可能性，还有三种企业中常出现的问题，在困扰着企业的发展与进步。在中小型的新型企业中，这三个“困扰”已经呈现出风靡之势……
■困扰1——内部竞争
工作团队中的内部竞争是个错综复杂的问题，管理者的看法也不尽相同。你一定听说过公司是为了与其他公司竞争而存在的说法，依此类推，在公司内部保有一定的竞争，便是维持竞争优势的健康做法。
另一些管理者则主张，让团队成员彼此感到敌对并不恰当，至少在极端的情况下，竞争有碍团队凝结。例如，要是告知团队成员，明年公司将裁员，只有优秀的人可以留下，这就将导致他们在分工合作上不会有太好的表现。
请注意以下事例：
父母有时会为家庭内部的竞争问题而饱受折磨，子女之间的争风吃醋更是愈演愈烈，这让父母很难再保持公平。当今社会竞争非常激烈，或许让孩子们在家里先磨炼一下也算是有先见之明。
不过，兄弟姐妹间的竞争并非是无毒无害。手足间的过度竞争，难免会在他们长大成人后，在心里留下阴影，从而导致亲情的疏远。你可能就认识长大后“老死不相往来”的手足。
如今，对于父母该不该鼓励手足竞争已颇有研究。当父母整日忙于工作，忽视了与孩子相处、交流和关注时，就很容易催生孩子的竞争心理。相反，长大后的兄弟姐妹若能相互扶持，亲如一家，亲情给生活带来了更多的快乐，可想而知他们的父母一定是非常称职的。
同样，我们也可以把家庭看成团队，把父母当作管理者。工作团队内部的过度竞争是否与经理人没有注入时间、关注和感情有关？这个说法或许过于简化。但我们相信这是问题的关键所在。
在一起工作的人若是竞争过于激烈。长期来看会有什么影响？首先被牺牲的。就是常见于健康团队中、轻松而有效的互相学习。
身为经理人的你或许自认为是团队的主要指导者，这无疑是过去很普遍的模式。然而，当今知识工作者所组成的团队普遍都是各项技术的混合体。老板精通的只有其中某些技术，通常只能指导某几位团队成员。那其他的人怎么办呢？我们越来越相信，大部分的指导是来自于团队成员本身，在互相交流中加深了解。从而更容易互相学习、共同提高。
当你观察一支运作中的团队时，其团队成员互相的学习力将决定这支团队的综合实力。团队成员两两坐下来交换知识，此时，需要有一人当学生，而另一人当老师，这两人的角色也会适时变换，可以一开始A指导B有关计算机方面，然后由B指导A有关销售业务方面。如果这种互助式的学习能够在轻松、愉快的氛围中进行下去，这对整个团队以及个人的提升都会有很大帮助。你也完全可以把这种学习看做是工作中的一部分。
在成功的团队互动中，指导起着润滑剂的作用，它促进了团队的整体协调与个人成长。从人的本性来说，对于曾经指导过我们的人，我们会心存感激，而借此指导他人，我们又会得到新的喜悦。但在指导的过程中有两处细节也是需要特别注意的。
（1）人若是缺乏信任感，就不会有指导这种行为的产生，在一定的竞争气氛下，任何人都不愿意让别人看到自己被指导的样子，这会影响对方在某方面胜你一筹。
（2）指导他人的行为还是要三思而后行。对方搞不好会因你的帮助而胜过你。让你处于被动的位置。即所谓的教会徒弟饿死师傅。
内部竞争会直接对同事的指导造成冲击。使之变得困难或不可行。
既然指导是健康团队运作的基本要素。那么管理者采取任何促进团队内部竞争的措施，都应视为团队杀手。以下便是若干可能促使团队死亡的管理举措：
·奖惩考评：
·目标管理：
·当众赞美特定员工的特殊成就：
·绩效考核。
然而，这些正是管理者们当前最为重视的事情。很遗憾的是，这些努力很可能是导致团队“死亡”的重要原因之一。那么，我们究竟该怎么做呢？
目标管理及其类似概念乃是管理上的逃避借口。借此用过分简化的外部激励因素来刺激员工的表现，如此一来。管理者就可以避免投资、个人激励、凝结团结、人员留任，以及持续分析与重新设计工作流程，这些困难重重的事务。
至于管理员的看法则比较狭隘：任何对团队成员的差别待遇都有可能助长竞争，管理者有必要采取行动以降低或弥补这个影响。
我们经常拿运动团队来讨论并比喻一支凝结良好的团体，现在我们不得不承认，这种比喻并不恰当。最近颇令我们困扰的是运动团队的比喻意味着竞争，篮球队、足球队、棒球队在不同联盟之间竞争，同时也鼓励内部的良性竞争。例如，坐冷板凳的球员对于主力球员必定会存在一丝竞争的念头。为求胜利，他们当然会为主力加油，但过程中恐怕不会加油得那么用力，毕竟只有球队或主力出现问题他们才会有上场表现的机会。
一场比赛，尽管某个队员频频失误，运动团队还是可以赢得比赛，另一方面，即使队员整晚个人表现都很精彩。但团队还是有可能惨遭失败。所以，没有最强的个人，只有最强的团队。这是一种很不完美的情况。只会使得初期的竞争倾向越发恶化。
对照另一个例子。合唱团在个人成败与团体成败之间，联系得非常紧密。绝对不会有人在整个合唱走了音时，还称赞你个人唱得非常完美。整体的失败，就无所谓成功的个人。因此，音乐演奏团体更适合用来比喻凝结良好的工作团体。
“团队”、“团体”、“协同一致的工作小组”，怎么称呼并不重要，重要的是让所有成员都了解，个人成功与整体成功紧紧相系。
■困扰2——海报和奖牌，想说爱你不容易
生活在这个广告宣传的时代，你一定可以找到精美的励志海报，还有加了框可用来贴在公司墙上的标语。看一眼还不够，还要咀嚼其内容的精华，欣赏抑扬顿挫的韵律。此时，你要是还能心平气和，就表示已经被那些卑鄙无耻的管理者折磨得麻木不仁了。
大部分团队杀手所造成的伤害都来自于对工作的失望，或对从事该工作身边的人进行人身攻击。团队通常会自动自发设定并坚持一个标准的工作流程。所有团队成员都很清楚。工作的品质对组织至关重要，但团队会采取更高的标准以示与众不同，缺少这层内涵，这群人就只是一群人，不是真正的团队。
为能了解其中的精华所在，请想象挂起一张价值1000元的加框海报。鼓励员工“品质是第一要务”。
这些被称为激励士气的装饰品（包括印有标语的奖牌和奖状），俨然是形式重于实质的经典之作，看似在宣扬“品质”、“创意”、“团队合作”、“诚信”以及其他各种企业美德的重要性，然而其过于简化的形式却传达出完全相反的信息：管理阶层相信借用海报可以培养这些美德。而非借用努力工作和管理才干。所有人很快就会明白，这些海报的存在正是缺乏努力工作与才干的象征。如果这些美德已经存在，又何必悬挂出来昭示天下呢？
如此重要的美德却沦为海报激励的主题，这已是一种侮辱，挂出来则更是怕天下人不知道。想象一家公司挂出一张海报：一群人手挽手共同向前走，有一种要共同慷慨赴义的感觉，下面还印有一段文字，内容是：
团队协作——使平凡人缔造非凡成就的原动力。
此处的“平凡人”当然指的就是你和你同事。难道你真的就甘愿平凡吗？如果不甘愿，那么能忍受别人用这样的字眼来亵渎你吗？该公司另一张有关领导的海报则告诉我们“领导者的速度决定整体的速度”，整体，没错，指的又是你。如果你一个人影响了整体的速度，那么你就罪不可赦了。
激励士气的宣传品不但没有什么实际意义，而且还是让大部分人看了作呕的垃圾，对人的身心健康会造成伤害，而对“神经”上的伤害更是无法衡量。
■困扰3——加班：强烈的副作用
你也许在本书前面的章节中已经“欢欣鼓舞”地读到一些反对加班的内容。但对于加班，确实需要引起所有管理者的重视，加班的副作用已经在困扰着众多企业的发展。
根据可靠的经验。加班的意义在于表示工作的努力。但其实际效果往往是不尽如人意。加班所带来的负面冲击却几乎遭到忽视。负面冲击其实很具体：疲劳导致出错、离职率上升，还有滥竽充数混加班费之人，等等。在本小节中，我们要探讨加班的另一个负面效果：扼杀健全的工作团队。
想象一支凝聚力很好的团队负责一个项目，你和同伴们用智慧与辛苦创造出非常棒的工作成果，进展的速度连自己和老板都非常惊讶。很显然这是团队凝结所发挥出来的“化学反应”。但这还不够，老板暴露了资本家的本来面目，要提前半年交货，照目前的速度根本办不到。
加班就成为唯一的选择。你把团队切换到一级战斗状态，每周多工作十几个小时（而且照样维持高速运转），连周末也可能要在工作中度过。这个时候问题就出现了——比如有一位团队成员张强。他母亲患重病住院，恐怕在这个世界上的EI子已经不多了。作为儿子的张强，每周只有周末的时间去医院陪伴他母亲。这样的一份孝心，恐怕不能因为加班而给剥夺了吧。嘿，没关系，你想。大伙可以帮张强做。但这种无私的帮助只是在一开始的时候。
然而，几个月后。也许就会出现危机。几个月下来，每个人的周六都没有了。甚至失去了大部分的周日。每周工作六十几个小时。这种情况持续得比你想象的还要久，老婆孩子怨声载道，老公婆婆好久没陪过，度假计划也被迫取消。到了这个关头，张强还是依旧拥有着他本该拥有的双休日，终于有人说出了众人的心声：“我受够了做张强那一份工作。我也要休息”。
为什么？本来团队凝结得好好的，却因为加班政策的不公平而出现了嫌隙。因为，优秀团队的成员不可能在各个方面都保持思想上的统一，每个人愿意付出的时间当然有差别，总会有人先达到崩溃的边缘。
倘若加班只是几个晚上，或只是额外付出一个周末而已，谁都不会介意。但假如一加班就是以月为基数，就连“加班狂”也难免会受不了。时间长了，愿意分享别人痛苦的人就会拒绝痛苦，不能分享痛苦的人会被疏远乃至隔离，团队的战斗力将大幅度下降，人心散了，队伍就不好带了。
无论如何长期加班所换来的胜利果实往往很容易腐烂，多出来的工作时间总会被不良的副作用给抵消掉。当你打算动用团队成员来加班加点时，就要好好考虑一下，不要因小失大，甚至影响了整个团队的稳固与发展。
大部分管理员多少都曾怀疑过加班的意义，需要大量加班的项目多少会让人对团队的领袖能力产生怀疑。当加班成为一种惯性，就容易让管理者养成依赖性。