大自然中，万事万物，任何一件事情。都自有它本身的章法。这所谓的章法，其实就是——战术。
卓越，是通过良好的战术而炼成的！
第一节战术的宽泛涵义
■商业的动荡时期来了
21世纪的新兴产业和新兴市场开始在全球快速繁盛，新、老公司都面临着由此而产生的广泛商业机会。但同时竞争手段变得更加残酷，经济环境越发动荡不安，用新技术和新管理方式武装起来的竞争对手变得似乎无懈可击。杰出的经理人和企业公司已经明白了在这场市场动荡中抢占创新技术和服务制高点对增强企业核心竞争力的重要性。而另一个对商业影响巨大的因数正在壮大它的能量，那就是“顾客”。顾客对企业产品和服务的要求也在新技术的推动下变得更加明确了。产品和服务的质量成为争取顾客的基础，企业需要面对顾客的需求做出敏捷的变革。这些动荡不安的因数已经使得旧的商业规则面临瓦解的境地，而新的规则正在形成当中。
但这动荡还不能等同于一场“新经济”与“旧经济”的竞争，准确地说新技术正在给旧经济带来新的增长希望。新的竞争环境容纳了那些能够继续为公司创造价值的管理模式，而新的管理模式证明在今天的经济环境有巨大的威力，旧的模式必须要经过改造以适应新技术的发展和顾客习惯的悄然变化。
当然，最终一切都与新时代网络技术的革新密切相关。电子商务显然提高了顾客对购买价值的期望程度，它们所拥有的快捷准确的信息足够支持在购买前做多次的优化选择。而同时网络使得人们交流的成本降低到了令人惊奇的地步。这也激发了顾客与公司交流意见从而获得更有价值的服务的愿望。传统小规模经营的商业规则受到严峻的挑战，企业的增长呈现出非常规的态势，最典型的例子是软件业。软件的生产几乎不需要成本，这使得依靠规模降低成本的传统解决方案束手无策，唯一能解释其增长的是向顾客提供高品质的产品和服务，只要有需求，生产就是无限制的，一直到下一个更具竞争力的产品或服务出现时再让出其市场。当然冲击不仅仅存在软件业内，所有的服务业和向服务转型的制造业都在一定的层面上挑战着原有的传统。
于是企业的管理者们需要认识到如何在这些变化中加强公司的核心竞争力，使得消费者、投资者、公司员工以及其他子公司投资者的金融利益得到保障。市场的新特征告诉公司需要在以下的方面投下自己关注的目光：
（1）快速和灵活的管理策略。比呆滞和僵化的策略更加有效。公司的管理应有灵活的内容。
（2）互联网的运用将给所有行业带来真正的革新。它将使得公司的管理更加通畅。并将官僚主义拒在门外。
（3）产品和服务的创新是公司赢得顾客的重要法宝，与公司的核心竞争力密切相关。
（4）人力资源的开发成为公司管理的核心方向之一，管理人总比管理具体的业务更富成效。
（5）管理的执行效果和管理的战略同等重要，每一步都要有实质的效果。
（6）国际业务的拓展是公司走向壮大的重要一步。竞争是有益的，参与竞争才能获得稳定的成长。
商业的动荡带来可贵的机遇，而机遇是塑造优秀企业的天然通道，没有哪个企业能在新技术引起的商业变革中置身事外，弱者有成长的可能，强者也有可能在竞争中被颠覆。顺应变革的企业才能最终获得稳定的成长。
■战术策略的重要性
从现实意义上来说，在动荡的商业环境之下，所有的企业已经进人了战略和战术竞争的时代，战略和战术一起组成企业在竞争中策略的全部。企业谋求从战略的高度上以服务来赢得顾客的订单和忠诚。但一切想象从纸上落到行动上，还有一段遥远的路程。而新的商业模式和旧商业模式的相互掺杂，创新产品和服务以及企业自身的改变。都使得这遥远的路程的复杂性再次提高。战术策略的过程便是企业实践辉煌的过程。从某个方面说，我们无法分清战术和战略的准确层面，但可以肯定的是，战术比战略更注重技巧。
华尔街一报纸于今年四月份曾报道说，美国的企业家们花在战略和战术思考、研究上的时间占去了60％的工作时间。而在本节中，将主要讲述企业间战术策略上的竞争对企业成长的深远影响。如今企业之间的竞争。在相当程度上表现为企业“战术思维”、“战术定位”、“战术管理”这三种战术的竞争。战术的竞争着眼于企业的日常的管理细节和营销策略，是企业成功实现战略规划的关键。鉴于此，制订适合的战术思维和方法成了众多企业的当务之急。企业经营者应该增强战术意识，强化战术能力，花大力气做好企业战术的研究与设计，并根据形势的变化，适时调整企业的战术。
全球注目的沃尔玛公司是企业战术策略的大师。在美国经济萎靡不振，一大批重头公司赢利减少，股价暴跌，裁员成风的情况下，并不被专家看好的“旧经济”代表沃尔玛连锁超市却走得稳稳当当。如今沃尔玛公司已在世界500强企业中排名第一。使这个商业巨人不断前进的动力是它所具备的顾客营销力量，沃尔玛在各个方面想方设法降低成本、为顾客提供最好的服务，总体来说沃尔玛在成长过程中取胜的战术策略主要表现在营销方面的高明技巧。如下是沃尔玛对待其供应商的一些策略。
第一，沃尔玛对供应商有严格的要求，在保证其获得可观的收益的同时，不断地向其供应商施加压力。如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造。使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。
第二，沃尔玛强调要求他的供应商要完全明白沃尔玛的成本构成。
以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商Kelwood公司的CEO Hall Upbin说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。
由此可见，沃尔玛对其供应商的苛刻要求显著地降低了沃尔玛的成本，从而使得沃尔玛的产品保持强大的竞争力。可以毫不夸张地说，沃尔玛的这种顾客合作的手段是沃尔玛成长的一个秘密武器。成本的降低使得沃尔玛销售不断增加，而供应商从沃尔玛获得稳定的收益后，与沃尔玛的合作就加强了，双方形成了一个完整的生产、营销体系。
战术总是服务于一定的战略需要的。但战略的规划最终都是化为了一个个战术问题。例如调整生产、寻找新顾客、人事变动、进行广告宣传以及与媒体的合作等等。战术问题比战略更加多变和复杂，是企业成功实现战略规划的关键。
■体现更多的“人性管理色彩”
企业的各项战术最后都离不开人与人交易的过程，战术行为的重要性也体现在这一过程中。顾客是以不同的方式充满感情和利益关系的个体，企业赢得顾客的信任和忠诚首先要让顾客体会到你所传递的“人性管理色彩”，而在这个基础上才拥有合作的可能。这种人性管理色彩我们常解释为公关活动，而经验和实践表明这些公关活动对企业作用是非常巨大的，它们帮助企业树立形象。融洽了顾客的气氛，使得各种合作在快乐中进行。但企业战术的人性管理色彩远远不限于公关活动当中，企业的员工管理、激励制度、大顾客的优惠、产品和服务的品质、公司的大众形象等都需要体现人文的关怀，这有助于企业长期稳定的发展。而人性管理色彩的思想注入到企业的实际工作之中，则成为企业战术的一部分，在实践中这些战术的实行将从企业对人的尊重开始。
著名的管理学家查尔斯·M·萨维奇说过一句妙语：怀疑和不信任是公司真正的成本之源。我们在企业的管理过程中常常强调制度的重要性，但是我们却忽视了这样一个事实。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高，所以我认为，企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重，过多地强调“约束”和“压制”，事实上往往适得其反。聪明的企业和企业家已经开始意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他；而不是聘用他，然后榨干他们。
一个好的企业和好的经理人始终牢记这一条：他（她）的职责是帮助员工成功。如果经理用权力欺压员工，就不是一个称职的经理，至少不是一个具有现代意识的经理。怎么看他也像一个旧社会的工头，经理最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。经理不能让自己手下的员工不断遭受挫折，不断炒员工的鱿鱼。
让管理亲和于人，让领导者与员工心理距离拉近，让领导者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任。这样的理念在优秀的企业家心中已经成为一种共识。有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪。葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成心理压力。以便能更好地与员工进行交流。
要让管理真正亲和于员工，不仅表面上要与员工拉近距离，还要真正关心员工，不单是关心员工的家长里短。更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和股票，也包括员工学习的机会、得到认可的机会和得到发展的机会。
对人的尊重还包括对不同思维的容忍。100％的求同思维。常常让创新之苗过早夭折。作为一个经理或高级主管。你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人。就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人，那时你就很危险了。当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，因为你们的想法和做法都如出一辙。管理是对的，但不要让人定型，让人定型的管理是企业（尤其是高科技企业）的一大灾难。
世界上的扭亏高手优利公司（Unisys）总裁温白克说：“一家企业要成功。关键是一定要爱护你的员工。并帮助他们，否则他们也不会帮助你的企业。对待员工一定要诚实。要有一致性，不能朝令夕改。一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟你走。”这是一种很普通的境界，但是很多企业家做不来，却一味要求员工对企业忠诚再忠诚。
企业管理千头万绪、错综复杂，但是最核心的一点是对人的管理、对人的尊重。在这个商业竞争激烈的时代，树立一个拥有长久竞争力的企业更是要注重企业内部的“人性管理色彩”。但是，企业外部的人性管理色彩也同样重要。企业在与顾客的交往过程中，也要表现出对顾客的尊重，顾客就是上帝，公司的一切收人来自于顾客，尊重顾客是企业成功的第一步。而企业的产品和服务都需有人性化方面的考虑，公关和宣传活动宜使用一种互动的方式，降低顾客接受的障碍。
■优秀企业需动态思考
什么样的企业才是真正优秀的企业呢？从战略到企业文化，从企业制度到成员的构成等等。评价没有定量的标准。但理论和经验都表明了这样一点，优秀的企业在战术上常常用动态的方式思考问题。市场是个活跃的因素，静止看待市场的状态是一种愚昧的行为。有的企业在制订某一阶段的竞争战术时。将市场的竞争环境设定为一个常量，而忽略了对手在可能的领域内的产品创新和服务创新，最后陷入一时进退两难的境地。
动态的思考问题就是要看到市场在可预期的将来的变化方向。找到新生的市场增长点，再配合灵活的管理、创新和营销，从而为企业创造持续的增长动力。
丰田汽车是一个喜欢动态思考问题的企业，它同时是这方面杰出的成功者。丰田汽车刚进入美国时遇到了重重困难，实力非常强大的通用汽车和福特汽车将美国市场围的水泄不通。而专为身材矮小的日本人研制的丰田汽车也没有得到美国人的喜欢，美国人高大的身材坐进丰田后感觉就像被关在了笼子里。丰田汽车在美国被看做“破车”的代名词。但丰田公司并没有退步，相反他们从美国几乎无限的市场上看到了希望市场是动态的。丰田有机会做得跟通用汽车和福特汽车一样好。
为了打开困境，丰田公司首先对美国的代理商及顾客的需求进行了彻底的调查。他们发现美国人越来越重视汽车的实用性、舒适性、经济性和便利性。其次，丰田公司还研究了竞争对手的不足和缺陷，制订了“攻占角落”的战术营销策略。例如，丰田公司在市场调研中发现。美国底特律的汽车制造商们骄傲自大、因循守旧、墨守成规，对竞争者的挑战、政府的警告、消费者拒绝购买和库存量的直线上升熟视无睹，仍继续大批量生产大型豪华车。于是丰田从小型车开始，找到了打入市场的机遇。最后，丰田公司还详细研究了外国汽车制造商在美国的业务活动，向竞争对手学习，从而制订出更好的销售和服务策略。丰田公司委托一家美国调研公司去了解顾客对大众车的满意和不满之处，再针对性的提高汽车的经济性、安全性，以及外型和车速。丰田公司不断改进，使其产品的性能、质量不断提高，丰田汽车的产品系列也从中低档车发展到豪华车，逐步获得了优质产品的良好名声。