从初人美国市场遭受挫折，到如今在美国市场呼风唤雨，丰田公司成功的关键就在于通过市场调研不断地发现消费者需求的变化，动态的看待市场，把握改变市场原有格局的契机。
任何一家企业都有一个从小到大由弱变强的过程。弱小的企业在大多数的领域内不能跟大公司相提并论，但公司不能丢掉发展的梦想，成长的路是一定有的，这路就藏在市场的动态变化当中。一家善于动态思考的公司必定能不断获得成功。而动态思考的理念也能帮助那些站在行业前列的企业确保基业常青。
第二节质量先行和服务制胜
一质量和服务创新
当我们考察21世纪的经济、社会和政治新特征时。我们很容易被这样的问题深深的吸引了。21的世纪公司依靠什么来赢得更多的增长呢？而成长中的企业又应该如何在竞争如此激烈的环境中吸收上个世纪优秀公司留下来的宝贵遗产呢？这样的问题也许在审视过去和现在美国杰出的公司的管理经营中能找出一些答案。我们已经知道如今全球的市场都在一种庞大的驱动力之下发生着变化，而且这个变化是由于新技术的不断应用推动的，但事实上这些变化来得比我们想象的要早得多。正如全球化这个词条一样，当人们意识到它存在的时候已经是它在世界上繁荣发展半个多世纪以后的事了。
信息化的浪潮在20世纪80年代已经开始繁盛起来，同时也推动了企业的革新。公司分布在全球各地的生产、服务、销售都能在同一地点通过一套准确的系统反映出来。于是从某种意义上说任何一家公司都拥有了在本地控制全球业务的可能，当然事实上我们还不能做到如此的卓越和高效，但这已经成为一种趋势。公司外部的变化已经远远大于同一时间公司内部的变化。公司组织已不再具有传统的地域特性，国际市场变得越来越通行无阻，唯一的阻碍便是没有卓越的服务和高质量的产品。
于是公司的成长依靠面向顾客提供优质的产品和服务。对于经理人来说，需要解决的问题是如何面向顾客提供更加优质的服务，这意味着公司的所有业务都要有所改变。生产需要进行更加严格的质量控制。财务需要衡量公司的愿景并量化未来业绩。高效率、高素质的员工对提高客户服务水平很有帮助，企业可以通过建立高绩效企业文化来激发员工的积极性和参与意识。与此同时，物流的通畅仿佛是大多数迈向更广阔市场的公司所遇到的相同问题，建立高效率的物流系统是持续获利成长的公司不可缺少的。而新管理和新技术的引进将对物流产生革命性的影响，降低成本、简化程序、提高速度和消除错误是现代物流的方向。
产品的质量控制一直是生产型企业获得持续竞争能力的关键。对于这些生产型企业来说。质量便是企业的生命。对于顾客品位正在发生着明显变化的今天。生产型企业的生存更多地依靠提高产品的质量和信誉，而拥有高质量的产品，便有提供高质量服务的可能。传统企业的质量控制是一个定性的过程。主要依靠员工个人的能力素质来完成，但这种控制常常是低效率的，留下很多不确定的因素。进入20世纪70年代随着市场的更高要求和竞争环境的激烈变化，一些著名的生产型企业在质量控制管理上进行了一系列的创新。其中六西格玛和精益生产管理成为现在大企业竞相模仿的质量管理模式，两种模式的推出都显著地降低了企业的生产成本，同时大大提高了产品的成品率，尤其是六西格玛的质量管理方法已成为了今天的行业领先企业尽先采用的模式。成功实施这些模式的企业如IBM、GE、日立、杜邦、西门子等。下面我们将叙述著名企业在服务和产品质量上的革新措施。
1．六西格玛的质量管理模式
在不同的语意背景下，六西格码这个概念有着不同的意义。当我们谈到六西格码管理法时，它指的是企业的流程能力（Process Capability）或统计学上的标准差（Sigma／s）。
标准差指的是统计学上用来表示任意一组数据或流程中离散或差异的指标。用希腊字母中的小写字母s来表示。比如说，你在建材市场上买100个钉子，虽然规格标准长度是3厘米，但是这中间总会有一些差异。有的长1毫米，有的短1毫米。s就是用来衡量其中差异大小的指标。
在六西格码管理法中，Sigma的定义是根据俄国数学家P.L.Chebvshtv（1821—1894）的理论形成的。根据他的计算，在所有的成品中有69％的合格率。而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个s（±1 Sigma，或Standard Deviation）。即，69％的合格产品是集中在中值左右1个标准方差的地方。
在20世纪70年代，产品如果达到2 Sigma便达到标准。但在80年代品质要求已提升至3 sigma。很多企业认为达到了99％的合格率水平就非常不错了。可是这远远不够，因为在此水平上，以下事件便会继续在美国发生：
每年有20000次配错药事件！
每年有超过15000个婴儿出生时会因为医护人员的过失而死亡！
每年有25000宗做错手术事件！
每年有17520000封信件邮寄错误！
20世纪80年代，为了解决诸如此类的错误问题，挑战来自日本企业的激烈竞争，摩托罗拉公司通信部门的领导乔治·费舍创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，取得了立竿见影的效果。在摩托罗拉，从公司开始实施六西格玛管理法的1987年到1999年公司平均每年提高生产率12.3％，不良率只有以前的1／20，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84％，制作流程失误降低99.7％，因而节约制造费用总计超过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17％。而紧跟在摩托罗拉公司之后通用电气公司（GE）更是将六西格玛管理发扬光大。美国通用电气公司于1996年正式全面实施六西格玛管理法，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元。利润107亿美元，分别比1998年增长11％和15％。正是由于摩托罗拉公司和通用电气公司的成功实践，才使六西格玛管理成为世界上其他企业学习、模仿的样板。
那么什么是六西格玛呢？我们举个例子。比如生产100个灯泡，每个灯泡亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。
如果改进措施，把每个灯泡亮的可能性提高到99.9999％。现在再给所有灯泡通电，而所有灯泡亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999。几乎是百分之百。这就是99％与99.9999％的区别。这也就是六西格玛的力量。
希腊字母6是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法则很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以一百万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。最后参照下面的换算表：
6个西格玛=3.4偏差／百万机会
5个西格玛=230偏差／百万机会
4个西格玛=6210偏差／百万机会
3个西格玛=66800偏差／百万机会
2个西格玛=308000偏差／百万机会
1个西格玛=690000偏差／百万机会
西格玛用在统计学上是表示偏差，用在产品和服务里，就是缺陷的计量手段。过去，企业用合格率来计量产品与服务缺陷，但这是一种不稳定。以及范围较窄的方法。而六个西格玛能够更全面更有效地反映企业的真实状况。更为重要的是，它提供工具，要求缺陷必须改进，而不是顺其自然。摩托罗拉公司的一个成就就是把以前“3 Sigma”（合格率为99.73％）的品质要求提高至“6 Sigma”。他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比，每年因质量缺陷导致的损失减少了84％。“6 Sigma”被视为企业在日渐激烈的市场竞争中获胜的法宝而被广泛关注。通用电气公司的六西格码投入与收益的对比如下表所示。
2．六西格玛战术的组成
实施六西格玛战术，最重要的是培训出能胜任进行管理变革的人才。人才是企业最可宝贵的财富，一般来说，60“人力组织由上至下分为：倡导者（CHAMPION）、黑带主管（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB）、白带（WB）等几个等级。
倡导者：通常是公司的经营者或最高管理者。6盯导入的决策者，调动公司各方面资源支持推行。
黑带主管：6σ推进的实际负责人，6σ的权威。负责6σ组织、培训、选题、协调、跟踪进度、确认效果、向倡导者报告等工作。通常是革新部门的主管担任。
黑带：6σ专家，6σ的中坚力量。负责本部门的6σ重大课题。并培养、指导一定数量的绿带，帮助其完成课题。
绿带：6σ的基础力量，一般为各级管理人员。
白带：全体员工都必须学习6σ的相关基础知识，经考核合格即为白带，是6σ的入门资格。
3．六西格玛的特色
（1）强调以顾客为中心。6σ要求从企业经营战略，从顾客的需求去选择最有价值、最为迫切的课题。这样，就能将公司经营中的重要课题分解到每一位黑带、绿带的工作中加以解决，从而有效地提高公司的整体业绩，提高顾客满意度。因为是首先从顾客的角度，而不仅仅是从企业内部的角度去考虑问题，课题的效果就会更为显著。
与此同时，6σ还提出内部顾客的概念，即接受我们工作结果的都是我们的顾客。在这个意义上，企业内部的各个部门之间。甚至员工之间都有可能建立互为顾客的关系。比如，班组长向人事部门提交考勤表，这时，人事部门是顾客。而当人事部门组织班组长培训时，班组长成为顾客。6σ认为，工作的目的是满足顾客的需要。所以内部顾客关系的建立可以有效地加强部门间、同事间的协调沟通，显著地提高工作质量。
（2）建立高效的工作团队。通常每一名黑带或绿带负责一个课题，课题要与部门主管共同商定，并上报推进机构备案。课题组成人员不光来自本部门，还可以包含不同部门的人员。课题组成人员一般自由组成。但要求成员对课题的重要程度达成共识。并有浓厚的兴趣参与课题。一般情况下，黑带、绿带们除了本人的课题外，都会参与其他课题。这样就形成了多个互相参与的课题组。我们知道。现代企业内部的重要工作已很难由一个独立的人或部门去完成。6σ正是通过建立高效的跨部门团队，极大地提高了工作效率。并且，各部门加强了沟通、协作。
（3）与其他管理方法的有机结合。
优秀企业在导入6σ的同时，仍然沿用许多过去行之有效的管理体系或管理技术。同时力求将6tr有机地与过去的管理模式结合起来。
比如三星的TPM（全面生产性管理）开展得卓有成效，其班组的小集团活动可以作为黑带、绿带等专家课题改善的必要补充。而6σ严谨、科学性的思维方式与工作步骤可促使TPM等管理工作更为有效。TPM与6σ之间是可以有机结合的，其方向都是改善工作业绩。
■以顾客为向导的经营方式
我们必须要认识到这样的一个事实，为公司创造价值的是顾客而不是财大气粗的金融机构。站在顾客一边思考和行动，就能使企业获得长期的成长，哪怕是在经济很不景气的年代也能保持公司稳定的盈利性。而当今的企业面对的是比过去强烈很多的市场竞争，各种动荡的因素还可能增加不稳定的程度，企业要获得稳定的增长变得比过去困难很多了。顾客的消费观正在变化。他们变得更加目光敏锐和挑剔。这为企业创造了一个完全竞争的机会，同时也增加了竞争的激烈程度。
企业站在顾客的一边思考和行动，需要理解顾客的需要和掌握满足这些需要的技巧，或许在现今的市场上把这些技巧说成是管理和营销革新更恰当些。摩托罗拉公司（Motorola）和戴尔公司在满足顾客的需求方面都是值得称道的。摩托罗拉公司在20世纪80年代成功地实施了6：Sigma战略，把公司产品的质量合格率从传统的百分比的要求改变为百万分比或亿万分比，把以前实行“3 Sigma”（合格率为99.73％）的品质要求提高至“6 Sigma”（合格率99.999％）标准，这便是后来摩托罗拉公司引以自豪的59品质。成品率的上升使得摩托罗拉公司的产品在顾客的面前有了更好的形象，同时也降低了次品率和成本，促进了公司市场占有率的显著提高。相较摩托罗拉公司，戴尔公司更加注重在营销上满足顾客的需要。没有人愿意用更多的钱去购买同一款商品，戴尔的取胜之道便是直销，直销模式在降低价格，同时也为顾客提供了更多的直接与公司交流的方便。由于直销模式没有库存，没有中间商，一台PC机从原料进场到打包离厂只有五六个小时的时间。因而成本降得很低，凭借着这样的模式，戴尔公司在过去五年内将公司在全球个人电脑市场上所占的份额从5％提高到15％，成为个人pc行业的先导企业。