与天真模式不同的是，家庭治疗专家维琴尼亚·萨提尔曾提出过自己的改变模式，她认为改变的发生有赖于引进外来因素——改变的催化剂。
没有催化剂就不会得到发生改变的“质的变化”。外来的因素也可以是外在势力，外来的“和尚”通常也比较会念经。当一个人走进你的办公室。宣布说，“贵公司的产品是垃圾”，那么你的反应一定会比听到下属的类似说法更震惊！
改变一旦正式运作。最先遇到的困难就是混乱。作为一名管理者，你也许经历过用了新工具、新技术后却发现一切都糟糕透了，这时会有人建议你把所有的“新玩意”丢掉。继续回到原来的模式之中去。并且你为学习“新玩意”所饱受的折磨也成为历史，这就导致你不得不把这一切都归罪于改变上。
这样武断地下结论或许没有错。至少在当时是对的。当时你的心情的确是糟糕透了。这就是为什么人对改变的反应如此情绪化的原因。
放弃已经成熟的做法，再次变成初学者，是非常折磨人，并考验人的耐性的。更何况你的老办法很有效，新办法的效果还是未解之谜。没有办法，混乱是改变的必经之路，没有捷径可以将其绕过去。
在改变过程中的施行与整合阶段，你或许还没有完全适应，似乎对旧方法还抱有好感，但却又感受到新方法的魅力所在，相信其会有美好的未来。
当你努力想改变的时候，你就已经进人了一个全新的角色。在人类的本性之中有一点非常有意思。就是混乱阶段越痛苦。就会觉得新状态的价值越大，你也会越发地为之疯狂。
改变模式的重要性在于它提醒了我们。混乱是改变过程中的必然插曲，只有坚持才能化混乱为有序。任何具有高度期望值的改变过程中，都会伴随着重新回到原状的呼声，你要是能预计到这种呼声，相信你就能够泰然处之。
■安全高于一切
改变不能在没有安全做保障的情况下发生，只有在改变不会让权、益有所缺失时，人才会有安全感。对大多数人而言，瞬间让自己处于真空状态，自己以往的经验全派不上用场是很可怕的，也许还要为自己的慌乱而遭受责难。
人类天性中就有对混乱状态的恐惧感，这也许有助于解释为什么小孩子比成年人、成年人比老年人更容易学习与接受新鲜事物。
你也许听说过，某公司为了能在最后期限之前完成任务，一定要使用某个新技术，要是误了最后期限，公司就关门大吉。在这种被逼无奈的情况下所进行的改变，结果如何实在堪忧。想学破釜沉舟式的最后一搏。终究难免会成为失败案例中的反面教材。
令人欣慰的是，就算失败也无妨，这是改变的一个开始，有改变就会有痛苦。
经典案例A——Landscape Structures公司与Heatcraft公司的质量管理
Landscape Structures公司是一个重要的操场设备制造商。这个公司实施精益生产技术已经一年多了，取得了缩短生产提前期92％、提高生产力20％多、将废料率从0.8％降到0.2％的成果。现在他们发现了一个需要再使用六西格玛的方法才能解决的问题。镀聚氯乙烯的管子上存在的小孔造成了大量的废料。这一问题最可能的原因是镀聚氯乙烯时的温度、角度或厚度的问题。Landscape Structures公司请IBM咨询公司来帮助解决这个问题，使用一种整合了精益生产、持续改进和六西格玛的方法。
通过测量所有的变量来确定问题的症结所在。一个由公司各部门的操作工、工程师和经理组成的工作小组在。IBM的咨询师带领下花了数个小时的时间在车间里观察，目的有二：一是收集第一手资料，二是熟悉情况。通过实践中的接触，可以更接近要解决的问题，这是仅仅看着历史数据伴着插图从幻灯片的屏幕上一页页闪过所做不到的。
把整个流程都绘制出来，通过了解每个管子具体是在哪个架子上以什么温度生产的。可以做到：最后发现产品缺陷时。追溯到底是哪个环节出了问题。一个月后，计划再进行一次这样的调研，使得工作小组能够分析、改进流程。最后达成控制流程和实现改进的目标。
虽然公司实行精益生产已经有一年半了，但公司仍然发现很多事情需要防差错系统。比如，公司有个底漆系统，上漆前，所有的零件都以人工方式放在架子系统上，但这其中有些零件已经漆过了有些还没有。
这样，操作者必须知道哪些架子上的零件需要漆。有时会有这种情况发生，需要漆的零件没漆到，而不需要的反而漆到了。
于是，公司建立了一个标准操作流程来确定哪些零件是必须要漆的，并发出电信号（即防差错系统）来提示哪个架子应该浸入漆槽。
公司的想法是把波动找出来以评估它在核心过程中的变化。一旦做到这点，我们就能判断这个问题是否与聚氯乙烯有关。所以，工程师们又回到生产线上去寻找聚氯乙烯问题潜在的原因。
工程师们发现问题出在焊接环节。于是又开始在焊接部门进行测量和绘制流程的工作。发现车间没有设置给焊接工的工作标准，每个工人对于什么是好的焊接火焰都有自己的不同认识。工程师们建立了标准操作流程并给焊接工们进行了新的培训。小孔的问题马上就解决了。
将六西格玛和精益技术结合起来能使我们发现“问题不在哪里”，这对于最后找到“问题在哪里”是非常重要的一步。通常，我们总是会被以往的经历所影响。“过去”成为我们解决眼前问题时的包袱，致使我们“错怪好人”——就像在这次聚氯乙烯问题的处理过程中。六西格玛所要求的精确测量将我们从过去留下的印象带到了对实际问题的跟踪，最后出来的结果就会非常简单。我们都倾向于认为问题非常复杂（比它实际的情况要复杂得多），仅仅是因为这些问题还有待于解决。精益生产中蕴涵的紧迫感能使我们避免对问题拖拖拉拉及增加复杂度。
有时。精益技术能很好地解决实际问题；还有些时候，六西格玛是解决疗案的关键。
Heatcraft公司是一个制造商用制冷设备的企业，位于佐治亚州。这个厂为了提高生产力，实行精益生产一年了。但是，仍然有很多部件存在线形漏洞，造成返工、保障费用和顾客不满，这些都使其付出极为昂贵的代价。
工厂是这样测试部件的将产品浸入水中，向通风管通空气，然后由工人观察是否有气泡产生。哪里有气泡，就说明哪里有漏洞。有时，当管子经过返工后再次测试，会有新的漏洞出现；这些漏洞太小了，所以只有在大一点的漏洞修补好之后才被注意到。这就意味着更多的返工。
第一步是判断造成漏洞的主要原因。分析显示。半数以上的漏洞问题出在通风管的U形弯头处。U形弯头有成千上百个，制冷剂通过这些窄小的铜管去冷却从空气中吸收的热量。为了制造通风管，大段的管材被切割并用U形弯头连接起来。在弯头与管子交接的地方。接头是铜焊处理的（类似锡焊）。铜焊接头在两个管子碰到的地方留有空当。人们将熔融状态的液体注入空当里，以形成一个实心的接头。
基于帕雷托图的分析，由Doug Bonner（1"MB公司的高级咨询师及六西格玛黑带）领导的精益六西格玛工作小组发现所有漏洞中的50％来自U形接头处，并定下目标：将接头处的漏洞问题减少75％。
“我们一旦确定要完成的任务后，就开始绘制流程。”Bonner说。工作小组是通过分解转化步骤，即注意产品每次改变状态时的情况来开始这第一个改进项目的。比如说，切割一段管子是一个转化步骤。把它装起来是另一个步骤。工作小组总共找出了最起码20个转化步骤，并在每个步骤都收集了数据以期找到产品在铜焊过程中所有的可变性。
工作小组发现工厂在制造部件的方法上有很多可变性，从通风管与通风管之间的间距到管子在焊弯头之前伸出多长。火焰的温度倒是非常固定，不像在Landscape Structures公司的情况那样，所以这个因素就被排除了。
于是公司在有操作性的项目上都作了标记：红星表示控制项目，绿星表示测量项目。“生产过程中缺少控制，”Bonner说。“我们需要稳定性。”