第一周绘制的流程图成了工作小组关注的核心文件。在流程图中发现的一个重要线索是工厂生产两种使用同一弯头设计的部件。而且这两种部件在漏洞率上相差很大，也许一条生产线能向另一条线学习学习。
工作小组成员还为生产流程绘制了一个原因结果图表列出了5M1E六个因素：物料（materials）、方法（methods）、机器（machinery）、测量（measurement）、人力（manpower）和环境（environment）。“任何一个步骤上的缺陷都可能导致问题。”Bonner说，“你们所需要的是造成很大损失的那个主要缺陷”。这就需要对每个步骤进行仔细测量，更重要的是，对于它对最终产品所产生的影响，要进行更细致的调查。
工作小组给每个M都画了结构图，类似树的样子，有主干、主要分叉和小分叉。例如，在机器的主干上，有一个分又是“焊接错误”，这个分叉又分为“接头处的小孔”和液体的“不适当混合”。从分叉“不正确的铜焊”又引出6个小分叉。换句话说，就是一个问题引出另一个问题。
在这次精益六西格玛的组合性实践中，工作小组在应用精益流程的过程中还注意到：操作者从检测处的同事那里得不到对他们的接头焊接质量的任何反馈。他们没有办法知道自己的工作是质量很高还是需要改进。
精益六西格玛工作小组通过让每个焊接工停下手中的活去修理他出现过质量问题的部件。立即解决了这个被疏忽的问题，其结果是从根源上提高了质量。下一个挑战是判断究竟是哪些波动造成了漏洞问题。这就需要分析了，尤其是针对两条生产线之间的不同之处进行分析。
工作小组判断漏洞是否来自通风管的同一个地方或铜焊接头的同一个位置。凭直觉，他们怀疑问题出在管子伸出得不够长。工作小组成员在车间跟踪流程观察后发现当管子伸出越长、交叠越多，焊接质量越好。
工作小组了解到接头离末端越远。质量越好；那些管子和U形弯头交叠较少的接头，黄铜材料覆盖率越高。
第一周的六西格玛改进工作取得了以下成果：降低75％的质量问题，漏洞率降低40％。工作小组通过聚焦一个缺陷就取得了这样的成绩。当然。还有一些另外附属的好处。工作小组还通过努力和观察解决了集管的问题，集管就是一种多支管，它装在离部件4英寸的地方。在观察并绘制流程之后，工作小组发现集管没有放在连接件的合适位置。他们将集管的位置移出1/4英寸并制汀标准规范，解决了这个问题。这一改进减少了大量缺陷以及更好地改善了生产能力。
质量改进工作小组开展了大量的工作，数小时的观察和测量，用一天时间绘制了流程，几天里面对每个过程进行数据收集，取得的良好结果证明这些努力是有效的、正确的。改进效果是通过将精益生产和六西格玛结合在一起。并使它们共同发挥作用而取得的。
经典案例B——美国艾奥美加公司的六西格玛管理
艾奥美加公司是美国加州圣地亚哥（SDiego）的一家生产Zip存储器等存储设备的著名IT企业，他们用Zip技术生产的磁盘只比3.5英寸软盘（容量只有1.44MB）大一些，而容量则达到95MB以上，并极大地提高了传输速度。在艾奥美加公司创业初期。他们的产品供不应求。公司不断增加投资，扩大生产，得到跳跃式发展。
这时，公司原有的质量体系显露出远远适应不了蒸蒸日上的发展要求，那种依靠不断增加资金投入（进而成本上升）或依靠“苦干硬拼”来维持质量水平的老路再也行不通了。于是，1996年中期，他们决定引入ISO9000系列标准，6个月后，公司通过了认证。但是，到1997年初，随着生产规模的扩大、市场竞争的加剧、微利时代的来临。公司发现自己正处在亏损的边缘。他们正为保持赢利而艰难拼争。面对这种严峻形势，他们感到成本必须降下来，而且肯定有节省成本的余地，但它们在哪里？怎样才能达到目的？他们意识到仅仅依靠ISO9000系列标准是远远不够的，公司需要一种更好的质量管理方法。
艾奥美加公司于1998年开始实施六西格玛管理。但一开始却困难重重。
首先，艾奥美加公司是一家产量很高的制造厂商，年产4000多万套Zip存储器和2亿多Zip盘片；其次，这些产品精度要求极高，比如，存储介质厚度要求以原子水平度量。某些产品的差错率要求之低是前所未有的。这对于有3千多职工、年营业额达十亿美元的艾奥美加公司而言，要实施全方位的六西格玛管理任务相当艰巨。
艾奥美加公司首先进行的是选派骨干出去培训，后来又聘请了一位一直从事六西格玛管理的优秀主管黑带。接下来，他们制订了艾奥美加公司开展六西格玛管理的三点策略：
一是投资于人；
二是进行以数据为基础的决策；
三是注重效果并能进行评价。
拥有他们自己的主管黑带是艾奥美加公司的六西格玛管理取得成功的重要因素。他们有五个几乎是土生土长的主管黑带，加上外聘的一个总共六个主管黑带，由他们领导六西格玛管理程序的实施。并各司其责，负责不同的功能领域：用户满意、后勤与材料、IT与人力资源、财务与法律、制造与研究开发等。
对于艾奥美加公司这样规模的公司。设这六个全职主管黑带职位是比较适宜的，另外还设一个由公司主要领导担任的兼职职位，以支持六西格玛程序的实行和克服可能遇到的任何障碍。
至于艾奥美加公司对主管黑带的要求之严达到了近乎苛刻的地步。为了成为主管黑带，必要条件是你必须是一个经过鉴定的黑带，并在此职位上再完成至少5个六西格玛项目，指导蓝带完成至少20个六西格玛项目，完成6个月的主管黑带培训。并以至少80％的分数通过一个8小时的主管黑带考试。另外。他还能够胜任主管黑带训练课的讲授任务。
艾奥美加公司提出了实施六西格玛管理的一些原则：
（1）六西格玛程序的贯彻实施，离不开执行层职员的积极支持。
（2）要让中间管理层彻底理解六西格玛程序的精髓。达到融会贯通的地步；同时要尽量让更多的职工也参与进来，成为六西格玛战略的拥护者。
（3）要把焦点对准结果，一切六西格玛管理的措施都是为了获得有用结果，没有结果或成效不大的措施将会被停止或改进。
（4）六西格玛战略的实施，一定要针对有意义的项目。这些项目要与企业商业需要相联系，要有利于实现企业的发展目标。
（5）要使职工得到优先发展。
（6）要教会职工使用最实用的工具或手段。
（7）六西格玛管理要贯彻到企业的任何活动，而不只是制造活动。
（8）要给六西格玛管理以持续的关注和呵护。直到它变成企业文化的一部分。
经过两年全面实施六西格玛管理，艾奥美加公司的质量文化发生了巨大变化，他们成功地在许多方面取得了突破，这些方面如质量、成本（费用）、设计、周期时间和用户满意等，为公司创造了可观的经济效益，两年节约1.2亿美元。而且，六西格玛管理的实施，彻底改变了公司的质量之路。这条质量之路就是依靠少数质量专家并通过他们把六西格玛管理的措施与战略向整个公司贯彻实施。
戏剧性的变化表现在以下几个方面。
1．人的生产力（率）是企业的生命线
六西格玛的方法给艾奥美加公司的职工产生巨大的动力，他们的积极性、主动性和创造性被调动起来了，每个人都努力寻求突破，这才是六西格玛取得成功的关键所在。
2．没有最好只有更好
六西格玛战略实施以来，尽管艾奥美加公司已经取得了引人注目的业绩，可他们认识到，要走的路还很长，六西格玛之路就是要不断进步。永不停止。他们持续不断地训练越来越多的职工，使之具有更高的六西恪玛水平和具备更佳的六西格玛技术，到目前为止，艾奥美加公司已经培养了400多个主管黑带的100多个总管黑带。
他们还把六西格玛方法的应用范围拓延到公司的更多部门和更多地方。
现在艾奥美加公司的黑带们正开始冲出公司，走向世界，他们正努力组建一个由训练有素的专家构成的六西格玛从业者团体，借此来改善、提高，并推广在艾奥美加公司应用得非常出色的六西格玛技术与方法。学习其他公司的六西格玛管理经验。