那些占据头条新闻的公司已部分影响人们对董事会运作的看法。这些引人关注的实例常常暗示许多公司的董事会是无能的，有时甚至是暗示出腐败的或有欺诈行为。但这不是事实。绝大多数公司的董事不仅极具才华，而且为公司未来的成功发展呕心沥血。
然而，媒体上还是常有公司管理失误的报道，这不仅仅局限于英国，美国、日本和欧洲的情况也是如此，这已成为一种全球性的趋势。这些报道的内容各异，有大规模的公司欺诈行为，如国际信用与商务银行（BCCI）的倒闭，还有严重的失职，如巴林银行的管理失误，还有失实的判断，如虚构公司老板飞涨的工资。还有其他报道，如像麦当劳诽谤案那样公司作出的仓促的、甚至是极为主观的商业决策。虽然这些报道的细节不同，但其共同点如下：这都是董事会作出的固执和错误的决策。
对这类公司管理失误的报道越来越多，这主要有以下三个原因：第一，似乎公众对商界的态度已远远不同于20世纪80年代那种不那么关注伦理道德的态度。无论媒体是在进行道德谴责，还是仅仅反映这一现象并不太清楚，或许也无关紧要。可是，公众现在显然对20世纪80年代那种个人主义和公司的贪婪很反感，而当时由于经济和商业的发展被认为是可以接受的。最近英国工党大选获胜也反映出公众的道德标准。这在很大程度上表明选民反对腐败，抵制明显无能的领导层。工党大获全胜也表明他们抓住了公众情感变化的实质。而托尼·布莱尔首相预先对部长们的警告：“来这儿是为了干活而不是享受虚荣”，表明了他的忧虑。布莱尔内阁最初就决定不同意上届政府增加部长工资的决议，这表明这届政府反映了公众的态度。
在商界，股民现在最关心的似乎是他们的利益，或整体利益，但却并没得到董事会的充分关注。正如蒂姆·梅尔维尔·罗斯1997年所指出：人们认为商界人士没有按社会准则来运作，而大多数人认为这些准则是我们日常生活所遵循的。
而更重要的是，股民们与压力集团一样开始表露他们的忧虑。世界自然和大赦国际基金会公开支持壳牌公司的股民，他们通过决议，要求壳牌公司对环境和人权实施更严格的政策和标准（《金融时报》，1997年5月6日）。
第二，公司管理成为影响公司竞争力的问题。管理不善肯定导致失败。一次错误的决策，或正确的决策没得到实施，对公司的名誉将带来无法估量的损失；而在几年前，这可能无人关心或听其自然发展。管理不善一直是个问题，这体现在英国一些公司“巨头”似乎无法解释的倒闭上，如20世纪60年代劳斯莱斯所面临的处境是一实例。今天的差异似乎是我们已不再愿意接受这一切。由麦金西等（1996）所作的一份调查表明，在100位投资者中，超过三分之二的人愿意多花钱买管理良好的公司股票。其中一位投资者说，“由优秀的董事会管理的公司关注股民的利益”。在英国也一样，投资者似乎喜欢那些遵循凯德伯里和格林伯里委员会推荐的公司。
第三，公司的许多董事都无法满足对他们提出的要求，也无法对付面临的压力。当公司面临困境时，采取过时的办法，如价格战，越来越显得无效了。凯德伯里和格林伯里委员会曾试图减轻公众对管理不善的担心，他们的建议对公司有影响。然而，在绝大多数公司，这些建议并未得到广泛采纳。应该照办的许多公司，虽然采纳了这些建议，但似乎并不了解其基本原则（《金融时报》，1997年8月11日）。后来组建的汉普委员会是评价凯德伯里和格林伯里委员会提议成立的专门委员会，它在其初步报告中提到管理是一个原则问题而不是应遵循的规则。
如果董事会的成员继续反对改革，这会损害股民和公众，并最终损害自己。许多董事都没有意识到他们的角色如今已变得多么复杂。那些意识到这一点的董事似乎也不知道该怎么办。绝大多数公司都缺乏“指导”能力，即具有远见的领导能力。人们并没有真正了解“经营”和“指导”的差异，因此很少有人在“指导”。
以上三点需要在实际情况下加以检验。正如人们常说的那样，商业环境发生了根本性的改变，而将来的变化速度可能加快。最近许多公司发生了很大变化，有的萎缩、有的重组、有的合并或分家以及各种改革的实施。这都是这些公司为适应市场的挑战所作出的努力。要求改革的外部压力是巨大的和迫切的。对此无动于衷的公司将面临灭顶之灾。
根据我们的经验，而且许多人也赞同我们的观点（如科特，1996），虽然有些明显的例外，如英国航空公司，但近年来的绝大多数的改革尝试都失败了。这种失败指的是在员工的保障方面，他们的担心和资源浪费的代价太高，效果太差。最近有证据表明，（如1995年的政府《竞争白皮书》所指出），英国公司的整个运作比我们的主要竞争对手的都差（见RSA调查报告，1995）。虽然英国的经济在稳定复苏，但与国外公司相比，英国的私人公司没有取得进展。评估商业失败危险系数的另一份报告（赛斯帕斯，1997）指出，在今后三年里，每14家英国公司中有1家会倒闭或需要重组。
为什么会发生这种事呢？我们认为毛病出在最高层，即公司的董事会的领导无力和管理不善。在过去20年中，虽然高级和中级经理经历了改革，许多人也适应了改革，但董事会并没发生实质变革。其部分原因如下：在有关公司发展的思考和运作中主要是围绕着“经营”来展开的。
引人注目的是，董事们没有获得什么帮助和建议。就我们所知，没有一家董事会的运作状况最佳。我们需要董事会作为稳定的一个群体来运作，这并不是说没有董事会是有效地作为群体在运作，而是想表明这个问题的严重性。我们认为董事和董事会都需要对自己在公司不断变化的角色增加了解；如果要称职的话，董事们必须调整和完善自己和董事会，构建有效运作的群体。
平心而论，许多新提拔的董事并没接受过任何有关的培训。1990年“董事学会”的一份报告表明，92％的公司董事没有接受过有关培训（加勒特，1996）。董事实质上不同于高级经理，成为董事就需要在观念、思维方式和行为方面发生改变。令人遗憾的是，许多新提拔的董事把就任董事视为自己多年衷心服务的回报和对自己管理风格的认可。这有点像把你最成功的推销员提拔为销售部主任后，你弄不懂他为什么变得不称职。许多董事把自己的工作等同于原来担任的经理工作。结果他们插手并妨碍下属的工作，陷于日常事务中无法自拔。
董事应具有战略目光而不仅是处理具体事务的能力。
董事必须改变思维、把曾作为自己才能基础的专门技能转化成更具影响力的才华，这样才能激励那些他们不直接管理的员工。董事也必须了解新的法律和金融职责的内涵。
董事必须学会怎样“指导”，怎样担当“领导人”。董事负责的是公司的改革，即目前的发展和复兴。如果最新的发明是汽车，制造一辆超级马车并非明智之举！
我们相信为了实现公司改革，董事必须学会以全新的方式来思维和运作。他们需要完全了解自己所必需的学习和提高。公司毕竟是由人构建的，因此，公司改革的实质是人的改革。如果一家公司要取得真正的成功并处于领先地位，公司的成员，特别是领导人就得承担风险，对自己狭隘的思想观念提出挑战，通过不断地学习来完善自己。