在微型电视机开发告一段落，我正想喘口气时，井深先生把我叫去了。他说：“这次，你去做彩色电视机。”我正是在这样的情形下接受开发彩色电视机的重任的，得到“辛苦显像管”的别名和显像管打交道，就是从这时开始的。
显像管的开发遭惨败
当时彩色显像管方面，以美国的RCA公司开发出的遮蔽屏式为主，显示器市场向遮蔽屏式一边倒。但是，不是面对一般大众的商品中也有的采用其他方式。井深先生对我说“做做试试看”后，我到处搜集资料，调查研究的时候，发现还有各种各样的显示方式。事到如今井深先生不愿意我们去模仿占主流地位的遮蔽屏式电视机，他认为反正已经迟了一步，如果不做出与遮蔽屏不同的比它更好的电视，我们的工作就失去了意义。我们一开始就很理解这种想法，因此努力寻找研究比遮蔽屏更先进的方式。当时遮蔽屏式电视，显示的图像的确很模糊，一点也不清晰。因此大家都认为，我们不到万不得已是不会做那种电视的。
1961年3月，盛田先生和木原先生为了参加眦（美国电器电子技术者协会的前身）无线电展览到纽约访问时，在纽约公共娱乐场所的角落里，在并列的遮蔽屏中，发现映出格外鲜明图像的彩色显示器，那就是显像管。它映出的图像令人惊异地明亮，具有从未见过的鲜明色彩。他们非常意外，马上就向本部的井深先生报告这一发现。
IRE出品的显像管，似乎不是面对一般大众而是美国军队用的显像管，用于识别敌我，也就是说可以清晰到那种程度，与遮蔽屏式相比有天壤之别。因此井深先生赶紧跑过去看。在井深先生之后，岛茂雄也跑去确认它是不是真的很好。
的的确确格外明亮，很有意思，“就是这个！”井深先生一定这样想。我想，从这一瞬间开始井深先生对显像管的思考就延伸到很久以后的未来了。然而，岛先生是个慎重的人．可以想象两个人就显像管的前途进行了相当多的商谈。
结果好像是井深先生的梦想说服了岛先生。
当时，索尼与掌握制造显像管方法及专利许可权的贝拉马特公司达成许可协议，这样，就可以制造与现有的遮蔽屏式不可同日而语的高品质的彩色电视机。经常面向未来勇往直前的井深先生的梦想一气儿鼓起来了。
显像管画面明亮的原理在于使用了色彩识别机。它装在显像管的内侧，能将从电子枪出来的光束导入显像管的荧光面上，然后出现彩色，性能优越。遮蔽屏是0.1毫米左右的薄钢板上用直径0.6毫米的细小的蚀洞，显像管的颜色识别的膜片是直径0.1毫米的帘子状不锈钢丝，因而显像管方式电子光束的穿透率达85％至90％。与遮蔽屏式仅仅5％的穿透率相比，其图像清晰度可达到以前的6倍。但是，临到进行开发显像管方式的彩色电视机时，正如大家知道的那样，我们费尽心血。我们最初动手做的一个电子枪式显像管，直到产品化之前，还因为有技术上的难题未解决不能交活。其次我们忙于做的是电子枪显像管。虽然到1964年终于达到商品化，但因为成本太高、经常发生故障和电压变动，服务人员时常出去修理，这种费用也是意外的高。越生产赤字越增加，到生产一万几千台的时候，陷入了难以维持的境地。
显像管在理论上是正确的，实际开发时，许多连发明者洛雷斯博士的教科书里都没有提到的问题出现了，全是难以解决的问题。RCA也正因为明白这一点，才采用遮蔽屏式。
在遮蔽屏占据的彩色电视机市场里，仅仅我们一家公司以不同的方式在进行挑战。我们没有迷失索尼的探索精神，这是好事，然而作为产品，显像管式电视最终以失败告终。
不管怎么说，显像管竟然花去25亿日元的研究开发费用。当时索尼一年营业额也只有250亿日元左右，如果加起来累计使用25亿日元研究费，公司当然只能是苦苦挣扎，步履维艰，陷入存亡的关头。井深先生作为社长，更深切而直接地感到责任重大。当然，我作为开发负责人，心情也是如此。井深先生作为社长必须作出转换彩色电视机方式的决定。岩间先生也很担心。那时领导层的人，可能终于决定还是要重新研究遮蔽屏了。
有一天，岩间先生把我一人叫去对我说：“再这样继续下去公司实在难以承担，不过1966年以内继续干能应付……明年一开始就把小组重新编制。”对我下了最后通牒。
我作为开发负责人，不能就那样把上司的最后通牒传达给小组人员。事到如今，竟然再换成遮蔽屏式，怎么向五年来一直努力奋斗的好友同事解释呢？事到如今，再向ICA的军队部门低头认输，无论如何让我们难以释怀。
沉默了一段时间后，我反复地想，我们正处在悬崖边上，有没有突破困境的办法？无论如何都无法挽回失败的结果吗？那时候真感到非常困难。然而，从客观结果来看，我们从来没有放弃过所从事的研究。为突破困境，在艰苦混乱时我提出了“三个电子枪集中在一起”的建议，后来发展为“单枪三束彩色显像管”。
通常人们不被逼到走投无路的绝境时，恐怕是不会发挥出真正的聪明才智的。在技术开发领域，常常也有这种情况。但那时索尼从来没有强硬地逼我放弃。井深先生竟然能忍受到那种程度，忍受到难以忍受、无论如何都不能维持的状况，即使那样井深先生和我仍在考虑是不是还会做出又新又好的东西来。
井深先生，总的来说是一个面向未来、追求梦想的人，绝对不会反复回顾过去，哕哕嗦嗦地叨唠以前的过失。挑战越大越好，但挑战往往会伴随失败。不是预定要失败才拼命去做，而要尽可能减少失败的损失，这才体现了你的智慧。
从这个意义上看，现在美国的商业学校毕业出来的人，常常只照着商业设计进行模仿，然后给你看，认为这样做就是商务，尽说些原则性的话。尽管已经进入了这样的时代，然而研究开发如果束缚于商务计划，就无法进行挑战。井深先生对这种商务计划不太相信。他认为要进行各式各样的挑战，其中总会有成功的，这就行了。我想这也是索尼的一惯做法。
岩间先生也是如此。据岩间先生说，研究开发就像是保险。如果不上保险，不知道什么时候发生什么事情，发生了又怎么办。我完全同意这种说法。对于制造产品的公司来说，对于有可能成功的研究开发，把它当作保险一样投保投资，公司的未来就有保障了。
从单枪三束彩色显像管的开发到生产
“单电子枪中，同走三束电子光会怎么样？做做试试。”
我这种想法，从常识来看是近乎不可能的事，然而实验却很幸运地成功了。在最后期限的1966年年底，做成了新电子枪的原型。结果第二年开始的时候，井深先生说：“就是这个！”“这真是天才的想法。”对单枪三束显像管给予了肯定。
我为了达到起死回生的目的，作为开发部长，又着手研究开发后来被称为单枪三束彩色显像管全新显示方式的电视机。
首先，因为在彩色研究上迟了一步，节约和缩短时间是一个重要课题。1967年下半年做成了类似原型的东西，第二年即1968年2月做成了近似完成品的东西。真的兴奋极了。这个新式的彩色电视机，三位一体（圣父、圣子、圣灵三位一体）和电子管（Electmn）两个词组合起来命名为Trintron（单枪三束彩色显像管）。井深先生让我们为发布会准备20台。都是用手做，哪能那样简单呢？我们先准备了10台，终于迎来了4月5日的产品发布会。
新产品发布后引起了极大反响，发布会即将顺利地结束时，井深先生突然说：“以后的10个月内，即年内我们要达到一万台产量。”
没有和我，也没有和任何人事先商量，突然就向外界宣布了年内要生产一万台。我听了大吃一惊，会后马上跑去问他：“社长，您真的认为能做到吗？”结果他说：“对不起，这种荒唐的话下次不说了，就这一次帮帮我吧。”在这方面，井深先生非常高明。结果我也不能再发什么牢骚，只能去做了。
从原型到批量生产，到目前为止一点儿经验也没有，因此只能从开发生产用的机器入手。我是开发部的负责人，认为自己开发出来交给生产部门就可以了。井深先生却突然对我说：“这个你负责干到生产阶段。”那时我没有自信而推辞，但他不断地说呀说呀，最后我也没办法。因此，从开发部转到了生产部。
一到生产部，看到各种各样的情况，明白了如果用目前的方法，短时间内肯定完不成任务。于是，把十多个科全部废掉，建立专管部，设置主管人员，都由部长直接领导。科长们组成专门的科长组，运用专业知识提供设计和技术支持。采用所谓短阵型管理。科长们都很不满意地嘟嘟囔囔，剥夺了他们的领导权，感到不满也是可以理解的。但是，现在是特殊时期，给我踏踏实实地好好干，一年后生产成功了，还恢复到科的设置。我作为部长承担了全部责任，说服他们，终于使新的体制开始运转起来。
这之外还有一个问题，那就是信心问题。曾经从事聚焦栅彩色显像管的开发、费尽心机仍未成功而感到厌烦的生产部门的人，他们不会轻易地相信，这次生产单枪三束彩色显像管能够成功。的确可以理解，在聚焦栅彩色显像管上惨败，越生产背的赤字越大，大家曾被逼到走投无路的绝境。
因此大家都丧失了自信，陷入了“这次真的行吗”的疑神疑鬼心态之中。说服这些人，也是一项艰苦的工作。我花了将近一年的时间让他们鼓起干劲，朝着崭新的目标努力。
首先，为了让他们充分信任，我与大家进行坦诚的谈话。茅崎有我们的休养所，我每次在那儿召集30人左右给他们讲解单枪三束彩色显像管是什么性质的产品，理论上是怎么回事，试验品进行到什么程度，与遮蔽屏式相比有哪些不同，就这样通宵达旦地讲解说明，然后是大家讨论。用现在的话来说那就是进修吧。这样的讲解进行了12次。大家担心什么，什么样的问题都可以提出来，彻底讨论直到他们理解认同。我以为如果不充分相信的事情，是做不出什么好结果的。
如何让他们对自己着手进行的开发充满自信呢？如果心中有疑问，那么采用什么方法更好，还有什么方法可以考虑，让他们自己也进行设想，最好的方法是进行综合讨论。
几个月后，终于统一认识，航向一致，可以开始生产了。首先每个人在头脑里理解，明确自己按照设计方针去工作一定能制造出产品，观点和现实相符，大家就会满怀信心地去做。当时，针对单枪三束彩色显像管，提出了很多意见，例如它中间产生气体就不能使用，还有它不适合大型机器等。
把这些说法逐个地驳倒是非常必要的。
我决定从开发转到生产部门时，井深先生借给我一本书，那是一本写曼哈顿计划的英文书的译本。曼哈顿计划正如人们所知道的那样，指的是第二次世界大战中的1938年，德国科学家实验证明了从铀中可以制造出原子弹，以此为基础，美国提供经费给芝加哥和加利弗尼亚大学研究室，让他们研究原子弹爆炸和制造原子弹。从总统那儿接到命令的计划总负责人——一名陆军准将把从研究到制造的详细情况都写下来作了记录。井深先生说：“没有什么特别重要的事情，作为参考吧。”以这样的态度把书递给了我。那时我想：“有关原子弹这种重大计划的谈话，对我有什么用呢？”我这里只是制造小小的显像管。
然而，实际上一读才发现，那个陆军准将为了完成计划，如何引导各研究所的学者们紧密地团结起来朝着一个目标努力，还有在制造阶段生产各种机器时，如何管理放射性物质，为完成计划如何把各种必要的事情统一起来，这其中用心之苦就像春蚕吐丝缠绵不断。学者类的人即使一起做研究课题，有非常乐观的人，也有常常表现出悲观情绪和意见相左的人。把这些人巧妙地团结起来是极其困难的工作。读着原子弹从开发到制造的故事，我确确实实明白了要想尽快制造出产品，如何巧妙地说服与它有关的人是极其重要的。
我想井深先生是通过这本书，教给我他自创的“说服工程学”理论。“说服工程学”是井深先生自己造的词。其内容是，在创造产品的计划中，首先要明确地设定目标，集中人力，激起他们的干劲。如果很好地做到这些，也就是领导说服集体中的每一个人，使大家抱成一团，朝一个目标努力。这样计划就成功了百分之七十。这就是井深先生所持的观点。它是说，作为领导，如何激起全体人员的干劲，说服他们，使他们团结一致，把部下朝一个方向引导是事情成败的关键。的确，完成设计实际上需要各种各样的人支持，并不是每个人都是极富才能的人。全都是有才的人凑在一起，还难以统一起来。把这些由各种各样有才能的人组成的群体中的每一个人都说服，使他们产生干劲，充分地发挥自己的能力是领导的职责。因此，作为领导，失去自我不行。如果做什么事失败了就推卸责任、明哲保身，成功了就说是自己的功劳，就不是好领导，我决不会做这样的领导。如果领导那样做，大家都会作鸟兽散。这似乎在说什么高深了不起的事情，然而领导的确必须抛弃私心，站在与自己一起思考并付诸行动的人的立场上考虑问题。稍微考虑自我以及私利，就会失去号召力。只有完全抛弃私心，领导才能发挥领导作用。