索尼在业绩扩展的过程中，积极进行中途招聘，这对于形成索尼文化起了积极作用。因为这样，意味着组织不是由单纯的职员构成的。中途采用在别处积累了工作经验的人，汇入不同的血液，吸收别样的智慧，否则，人才将跟不上公司的发展。即使录用新的毕业生，也不得不为了需要而招集必要的人才。公司走上正轨，可以进行定期录用后，也还打算继续中途录用些人员。因受石油危机影响不景气才突然缩小了中途采用范围，此后又有计划地进行中途录用。因此，中途吸引新人、内部招聘促使人才流动。在这种情形下，索尼已形成一种不把人紧紧地嵌在一个模子里的人事安排的企业文化。
自己申报期望工作岗位的自我申报制度、内部招聘制度等，必须具备制度化并且具备一定的规模非常重要。当公司规模还很小时，暂时对自己的工作感到不满的场合，“我想干这个”这种事往往难以简单地向井深先生提出来。随着公司的逐渐发展，就不能继续这样了。因为，我们不想失去创业的理念，才使制度进一步完备。
一般而言，一旦制定了某种制度，极易变成僵死的形式。实际上，索尼的内部招聘也曾如此。对管理者来说，部下去内部招聘处应聘时，就意味着部下希望转换岗位，管理者会有不情愿的想法。这种事情加剧的话，制度的维持就陷入了危机之中。于是，就须鼓起勇气，尽可能地破坏容易固定化的组织，以此为着眼点进行企业管理。我想支撑这一做法的是索尼的文化以及继续前进的企业意识。
日本很多企业现在才采用自我申报制度，而索尼很早就采用这一制度，原因是索尼的理念是“工作是快乐的”。在欧美有这样一种观点，认为工作是痛苦的，尽可能快地结束工作，下班后的时间或闲暇才是人生的欢乐所在。这种情形下，可以说工作只是为了赚取闲暇时的费用。然而，索尼则不同，对工作本身感兴趣，认为工作是制造、品味快乐的岗位。技术人员对从事技术研究感到快乐。“要创造这样的工作环境，创造这样的公司”是索尼管理思想。
这种想法的根源，来自于1946年索尼的前身东京通信工业公司成立时井深先生所写的《成立宗旨》。《成立宗旨》中这样写着：“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场。”这就是索尼的基点所在。具体的制度如何先不谈，我想公司的思考方法在这里清楚地表现出来了。不是固定僵死的组织论，创造让个人朝气蓬勃的工作环境的愿望现在仍在延续着。
在战争刚结束的混乱时期，井深和盛田怀着美好的理想设立了东通工。反过来说，也许正因为是混乱时期，才确立了那样崇高的理想。战争一结束，就若无其事地来到东京，说：“嘿，干吧！”带领着因为战争失败而茫然若失的人们。
恐怕他们当时就预见到了未来的发展吧。因为“技术人员以从事开发为快乐”等这些现在还通用的语言当时就写在了《宗旨》中。记得我看到《成立宗旨》时，内心切切实实怦地一下被触动了。
预测社会变化的公司制
索尼引入公司制，职员并没有出现特别的骚动。要我解释，我却感到很为难。松下幸之助曾采用了事业本部制。
那不仅对松下电器产业，就是对日本，也是一场大革命。而索尼的公司制不是大革命，什么也不是。
公司制现在已经在索尼固定下来了。但在当时引入时并没有费太大的精力，似乎就固定下来了，花了不到半年的时间。开始研究引入公司制是在1993年10月，第二年1月开始制定大纲。决定各部门谁负责之类的任命，已是第二年4月份了。改组成19个事业本部8个公司这样的事业单位，设置了各自负总责的经理。
并不是要动摇组织才实行公司制。我们所从事的产业领域飞速变化着，我们为适应这一变化而行动，并不是为了动摇组织才工作。当然，由于公司方面的这种行动，技术人员产生要不断面对新的挑战的精神，这才是出发点。
关于执行负责人制的引入，可以说是同样情况。现实情况中，没有问题也紧盯着下一步，一旦认为这个不行时就快速地加以改变。因此，在改变董事会的制度上也是毫不犹豫的。为了保持发展富有挑战精神的社风，必须明确地意识到这种情况。
组织只是手段，并不是目的。组织存在和得以维持这本身并不是组织的目的，组织终究只是作为从事业务的手段而设置。经常听盛田先生挂在嘴边说“朝令夕改”。“朝令夕改”本是贬意的成语，但他反过来认为它是索尼好的地方。
评论家大宅壮一曾在《周刊朝日》上说：“索尼是土拨鼠企业。”井深先生曾接受这一说法，说“让我们作为土拨鼠企业感到骄傲吧。”这与朝令夕改的运用是同样方法。领先别人，做别人未做的事情，因此，成为土拨鼠是很了不起的事情。井深和盛田先生非常喜欢用这种简短的语言抓住事物的本质，敏捷地进行阐明。他们擅长此道。就是说，索尼不害怕变化，变化是一种乐趣，因为具有变动是一种乐趣的文化氛围。
说到这儿曾有这样一件事。我决定加入索尼是在1958年1月，在家看报纸时，知道东通工的名称变成了索尼。当时我想：“唉，我去的公司改成这个名字啦。”内心有一种奇妙的感觉，但并没有感到失望。因为报纸上没有任何说明，也没觉得有什么特别的出色。后来，接到送给内部职员的公司报，里面刊登了详细说明公司名称变更的文章。社会经常变化着、进化着才发展为今天这样。在职员进修时，也经常讲，在社会变化之中，我们自身如果不变化就会被时代淘汰。
路易斯查洛尔写过一篇《镜之国的爱丽斯》的童话。爱丽斯进入镜之国，走了很多地方，到每一个地方，大家都急急忙忙地奔跑着。爱丽斯问：“为什么大家都急忙地跑着？”
回答是：“这里大家都在运动着。如果不跑，就等于停滞落后了。”我们公司也是这样，如果步行就会落后，因而奔跑着才能稍微跟上时代。想要领先一步的话，必须更快速地行动。因为这就是我们从事商务的环境。不仅不能惧怕变化，而且必须自己提前行动以应付变化。
什么样的人才都行
我常常想，如果自己到了别的公司，恐怕很难开展工作。正因为在索尼这样的公司，这种事说了才有效，人事改革才能实行。在别的公司，即使痛快地说：“全部交人事部门了，由他们办吧。”实际上也常常做不到。
反过来说，人事方面的事如果人事负责人觉得新鲜神气，玩弄过头也不行。职员在追求变化的同时，另一方面，也有追求安定的心情，这是人的特性。我常说：“我做过的各种各样的事情，希望年轻人不断给予修正，不断改变。”
另一方面，人们也有追求稳定的愿望。必须维持应该稳定的部分，在此基础上，进行创新。虽然通常情况下，很多人惧怕变化，认为维持现状快乐轻松。但这实际上是停滞不前。
乍看似乎很安定，其实情况也在悄悄地变化着。现在，索尼稳定的例子是在人事职能方面定格制度，如主管人员啦、科长等的职能负责制度。这些，我经常产生想改变它的欲望，却无法改变地延续下来。不能改变的事情对索尼来说，也是很稀罕的。
经常有人问我，索尼需要什么样的人呢？我想难以用一个固定的标准来说明。我不赞成公司形成一个模式。就像千篇一律的金太郎小人酥似的。形形色色的人都有不是很好吗？采用应届毕业生不限定同一标准，中途吸收不同种类的新鲜血液使之更活跃。但如果认为是用单一模型进行选择的话，就会问到：“需要什么样的人？”我的回答是：“什么样的人都行。”就像社会上有各种各样的人一样，公司里有各种各样的人也在情理之中。“要这种人”这句话，我难以启齿。初看内向的人实际上具有非凡的集中力，也许能工作得很出色。我想只要能从工作中感到快乐，做出良好的业绩，为公司的发展做出贡献就行。不见得混杂状态就不好。
我在人事部时，担任过NHK技研所所长的中岛太平郎来到索尼，对我说：“桥本先生很随和，因此能干人事工作。
干人事的人随和些好。”听了这句话，我想：“是吗？这是夸我吗？”
人事工作真是一言难尽。公司应该给各种各样的人提供机会。职员抱着想在索尼工作的想法而来，因此公司有义务给所有职员提供精力充沛地工作的机会。人事工作要为了保证这种情况实现而付出真诚的努力。
索尼法则之十四
不要憧憬微软
索尼株式会社社长
出井伸之
1937年11月22日出生
出井，1995年以常务的身份从14人中脱颖而出，就任社长。尽管就任社长不满三年，他在日企业社长中，得到了精力最充沛、最引人注目的最高评价。人们普遍认为他讲话清晰，富有哲理，指挥起来目标明确。
目标是做企业内部的经济参谋
我于1961年加入索尼公司，加入动机极单纯。我想加入满足这两个条件的企业：首先是生产厂家，其次它似乎可以向欧洲发展。为什么是欧洲呢？我学的是经济学。在我就职的1960年，正是第一次欧洲统一热掀起的时候，那是我憧憬的地方。因为这种原因，我选择了索尼。
然而，当时对索尼的了解极少，知道有“晶体管收音机”，却不知道“拖拉吉斯特”在日语里是“半导体”的意思。到公司上班后不久，听说索尼在布鲁塞尔得到半导体方面的表彰。我问同事：“半导体是什么？”“那就是晶体管的意思。”他们告诉我。我竟然这样无知，自己也不觉笑了起来。
到公司的第二年，我到日内瓦留学。因为我父亲是学者，似乎周围的人都暗中期待着我能子承父业，成为大学老师。但我从学生时代开始，就对成为学者完全不感兴趣。因此，让周围的人都感到失望。尽管不当学者，我认为作为企业经营者，具备专业知识将是时代发展的要求。从学生时代开始，我就想，为了企业的生存，极有必要掌握扎实的专业知识，以专业为轴心，处理事情。索尼以后将会快速发展壮大，企业内部经济学家必将发挥重大作用。既然如此，我就加入索尼，朝着做一个企业内部的经济参谋的目标努力。抱着这一明确观点，我就职了。
因为那样的考虑，到公司后，我继续孜孜不倦地学习。
因为不钻研比学生时代更深的知识，在实业界是不可能取得成绩的。那时，我就想去欧洲学习。最初进入伦敦的斯谷路爱克隆密科斯学校，但那里没有什么好老师。正想着怎么办时，优秀教授莱布开到日内瓦大学任教。我立刻转到日内瓦大学。莱布开教授是具有自由思想很受欢迎的经济学家。
到了日内瓦大学，我学习博士课程。取得硕士、博士学位要花5年时间，并不是很长。但我是企业的工作人员，不可能留学5年。结果仅一年半就回国了。但在不断学习这一点上从那以后一直没有丝毫改变。
此后，作为海外职员到欧洲，为索尼法国公司的建立而努力。待索尼法国公司走上正轨后，回到日本。1979年任音响事业部部长。任音响事业部部长的4年间，是我获得作为实业家所需的各种各样技能的极其重要时期。那时，不久就任爱华社长的卯木肇，是我的直接上司。我向他问候：“冒昧打扰，我是出井。”“喔。”他当场在彩色纸上写上“胜者为王”，并把那彩色纸送给了我。那时，卯木对我说：“不管什么理由，输了就没什么可说。”事业部部长竟是这样一个职位，我感到身心紧张。
从上司那接到“胜者为王”的彩色纸后，我又收到了从工场发来的信，是工场长写给我这位新任事业部长的。这封信洋洋洒洒，简要地说是“如果我这里的工场生产线空置绝对不行”，“作为事业部长，能让工场运转才体现了其工作价值。能做到这样，才称得上了不起”。信上还详细地写了作为事业部长要注意的事项。现在回想起来，都是很好的规劝。他还以自身的体会，教给我与工会交流的方法。
我就任事业部长时，还有一件难忘的小插曲。就任音响事业部长时，我从以前的文科系统的经营性工作，首次转入技术领域。当时任社长的岩间和夫对我的交往方法猛地改变了。我在营业职位上，他时常对我说：“也教我一些赚钱的方法吧。社长的脑袋不会赚钱，就当不了社长哟。”我一当上事业部长，他的态度马上变了，把我当作一个技术人员看待。岩间社长这种态度的急速转变，让我深为感动。
岩间先生对每一个职员，都根据其位置的变化恰当地对待。他能在日常谈话中告诉你现在该干什么。我感受到了岩间社长作为管理者的力量。那时我就深切地感受到索尼是个优秀的公司。
此外，担任音响事业部部长时，也学到了不少大贺先生的生产观念。当时，大贺先生计划开发微型磁盘，他把所有计划全部汇集起来，对我说，如果制作那一商品该采用什么工作的方法。我虽不是大贺先生的直属部下，那些思考的方法、制定计划的方法、展开工作的方法，的确使我从中学到很多东西。那时做梦也没想到，大贺先生会把社长的接力棒传给我。