■口号是“数字·梦想·融合”
1995年3月，我被任命为索尼公司社长。 说到那时我个人的感想，首先总觉得大贺先生选择了我是不是弄错了。我认为大贺先生欣赏的经营者是管理系出身的人。我自己与其说是管理型，不如说是创造型的人，不管怎么也难以纳人大贺先生喜欢的类型之中。其次感觉到的是，索尼正处在变换时期，我成为最高领导者，怎么想自己都是创造型人。我进入公司的1960年，当时索尼的营业额是130万日元，现在达到5亿日元，规模扩大了400倍。这样一个索尼公司，我究竟怎么样去领导呢？到底可能发生这种事情吗？我处在一种难以言说的心境中。
3月份被任命为社长，在那不久的4月3日进行的新社员入社仪式上致辞。我面对新来的社员们说：“加油干啊！”
说着说着，似乎也对自己说：“你也得加油干啊！”“明年索尼迎来创立50周年，对索尼来说，将开始第二次创业期，进入新生期，是企业蜕变获得新生的时候。各位，请不要想自己是加人了连续4年营业额达到4兆日元的大企业，而要想自己是加入了将要获取新生的公司。”
那时，我对担负着索尼未来的270位年轻人这样说时，一边也在对自己说：“你不要想自己是就任一家大企业的社长，从现在起应当是必须获取新生的公司的首领。”
我被任命为社长，最初想到的词汇是革新，这个词汇是和一位工作关系深的美国友人一起想出来的。在六本木的烧烤店，一起边吃烤肉边议论：“革新这个词不错。”以这种口气确定下来。那时，我对他说出自己的根本想法。考虑今天的索尼的领导时，像创业者那样的领导不可能有了。高举着业绩说：“我做了这么多成绩，大家都跟着我干吧！”我也不是这种类型的人。那么，怎么做才能领导大家呢？可以考虑的方法是提出能让内部力量团结起来的明确有效的目标。如果能有条不紊地提出这种方针，不就相当不错了吗？
在这种情形中，头脑里浮现出的是“新生代”这个词。
这不是否定过去，而是要进行自我革新的意思。像日本从战后的废墟中进行复兴一样，索尼每一位职员都必须继承创业精神，坚持不懈地进行自我革新，为下一代做出贡献。
我一直注意着管理。低水平的管理，就像牙科医生式的，每换一个牙医，他就会说：“以前的做法太差劲。”在管理界也有类似的事情。新任事业部长说：“前任太残酷，要采用新的方法。”从根本上讲，管理人员说出这样的话，就完了。完全否定过去，是不能孕育出新事物的。我确信有一种一直向前延伸的东西，在此之上，才存在着变化的可能。
然而，与时代不相符合的东西，不变不行。继承过去然后变换着向前，使现有的索尼特色更具活力，并创造出符合时代需求的产品。为了让我这种任职方针能变成全员共享的口号，“革新”这一个词非常恰当。
实践中，今后想让索尼成为什么样的公司，去创造什么样的产品才好呢？我接下来就考虑这些问题。这时想出了“数字？梦想？融合”这一关键词句。
这句话也是和公司外的日本人参谋的合作品。我长期受惠于交往的好参谋，这使我感到很幸福。曾经，有位参谋说：“祝贺你当社长，送你一句什么话吧。”问我要什么话。
我提出说：“世界将进入数字化时代，想要用一句就能表现这种特征的语言。”他便殚精竭虑地寻找这一语言，“数字电波”、“电波前线”等，提出了各种草案。其中有“数字融合”这个词，我很中意。“那就用这个吧。”他把那句话作为贺词赠给了我。
我马上就把这句话转告给宣传部的河野透君，说：“我想用这句话。”结果，他又加上“梦想”这个词，送给我“数字？梦想？融合”。这样，内部外部的想法合在一起，漂亮的标语就构造出来了。“新生代”、“数字·梦想·融合”这都是一个人难以想出的语言。借助于周围的参谋们的智慧，才孕育出这些口号。
“数字·梦想·融合”是抽象的语言，具体地我们将干什么呢？仅仅从语言上看是空洞的、不易弄明白的。那么将“数字？梦想？融合”这个词分解一下是什么样呢？如果把“数字·梦想·融合”分解就是不倦地从事的AV和今后不得不纳入的以个人电脑为中心的IT（信息技术）这两种实业。
简而言之，AV加上IT是“数字·梦想·融合”的内容。我认为日本拥有的文化是加法文化，美国的文化如果从A变成B，A就消失了。但日本文化与此相异，以A加上B的形式进行变化。即使A变成B，A也不会消失，这就是加法文化。因此，索尼也要像这种加法文化一样，在AV产业上，再加rr产业。这两种产业互相结合起来，能制造出对现在即将开始的数字技术爆发性成长期做出贡献的产品。
80年代，我担任MIPS事业本部的MCDA事业部长时，体会到了计算机产业的艰难。事实上，索尼作为Av产业的先锋公司的意识非常强烈。对计算机产业中的有关撤退、发展的烦恼，公司内部就不那么抱有危机感。因为在80年代，还认为计算机领域离AV的世界极其遥远。然而，一进入90年代，微型处理器和操作系统等飞速进步。不仅对这一领域的企业，对电子企业也产生很大影响。此外，对索尼从事的产业来说，通信业也是无法忽视的。以美国为中心，以微软、英特尔为基础的信息产业以惊人的速度发展着。而且，不断接近索尼擅长的AV领域。制造具有索尼特色的AV与IT相融合的计算机的时代已经来临。我想，为这两种产业融合搭桥，就是我的使命。
基于这种认识，提出“新生代”、“数字·梦想·融合”这微型处理器：一个半导体片中采用几个大规模集成电路进行复杂的计算和榨制的处理装置。
种新的标语，把AV和IT结合起来。这种说法，职员们似乎能够理解。作为社长，不说些高深的事情不行，不明白的事情说过了头也不行。恰当地把握这种分寸的确很难。
■关于“收获递增规则”的思考
在管理方面，索尼成功的第一周期=电子时代的50年结束，以做微型处理器为代表的第二周期数字时代的50年，迎来了爆发性的发展时期。现在第一周期的组织原理、管理机构已经不能通用了。因此，支配新生代的规则与以前的时代完全不同。
三年前，突然从大贺先生那儿得到让我担任下任社长的内部批示时，我大吃一惊。无论如何得做些什么使自己镇静下来。那时我想起了至今为止自己思考的问题，进行各种各样分析而写下来的厚厚论文。那时，我头脑里浮现出担任董事时的1992年夏天，在纽约演讲时使用的关于数字时代的关键词语“收获递增的规则”。
那次演讲的内容是，索尼的实业具有各种各样的“面孔”，如作为硬件生产厂家的索尼、作为音乐公司的索尼、作为电影公司的索尼。在这里，实业界一直信奉的“收获递减规则”和与之相对的“收获递增规则”两种学说在发挥作用。因此，巧妙地保持这两种相反的规则的平衡，是今后索尼所必须追求的。
到那时为止，索尼一方面奔驰在视听器材第一的路线上，产品齐全；另一方面，继续提供新的独特的产品，不断参与竞争。但是，1992年时我已经注意到电子产业受到两个规则的支配。一个是支配着按期间损益分开的装配产业的收获递减规则。在这领域，超过一定事业规模收益将急速减少。
另外，还有像半导体产业、电影产业那样成本降低与数量相连、生产规模增大利益也随之增多的领域。也就是说，在“收获递减规则”下竞争的我们的这一电子产业中，也存在着与此相对的“收获递增规则”起作用的产业，我注意到这一点。原来如此，这与传统经济学为必然前提构筑的理论“收获递减规则”相反的规则，在索尼公司确确实实存在着呢。
于是，我马上跑到书店，翻看专业的经济原理书籍。然而，那时“复杂系统”之类的词还没有介绍。在“收获递增的规则”中，作为注解介绍了一下“收获递增规则”。我理解了：“原来是这样，我们的半导体产业的确符合这种理论呢。”
在这本书中，把“收获递增规则”作为一种例外的规则来看待。我想，经济理论中也有这种处于例外的东西，这是我的新发现。或许“收获递增规则”可以运用于现在经营世界中发生的各种各样的新现象中。
接着，我重新审视我们的电子产业，于是发现“收获递增”的机构学理论发挥影响的是半导体产业。半导体产业尽管是竞争激烈的市场，但“收获递增规则”仍然在起作用。
这至少是传统的经济学未曾设想到的现象。
那么，为什么索尼会在半导体上尝尽艰辛呢？结果发现在索尼的半导体产业中，“收获递减”与“收获递增”规则的理论同时发挥作用，因此，利润率永远都难以提高。比如从随身听这一商品来看，减价到最后“一个就卖10美元哟”之类的话都出来了。这是受“收获递减”规则支配，只顾追求数量而产生的恶性模式。我想首先给这种情况泼些冷水。
因此，在纽约的演讲中，在索尼的头领们面前，我说索尼失去光彩，难道不是因为一味地追求产量吗？索尼成功走过的50年，恰好是以大量生产的战略抓住市场、受“收获递减规则”支配的半个世纪。但是时代进入下一个循环周期，作为生产企业还陷于“收获递减”的模式之中，将不可能生产出顶尖的产品。这就是索尼现在的状况。因此，不摆脱一贯追求产量的战略，采纳收获递增型的经营方针，必将在新的时代中败北。
然而，遗憾的是，我的这一演讲完全没有被接受。当时还是“经营论”的世界，是“复杂系统”概念推出之前的事，也许说这些还为时过早。但是，我沿着这个方向继续钻研，演讲的一年半到两年后，连续写出了三篇论文。
第一篇是把现在的索尼装配型产业、装置产业、电影产
业之类的部门设为分社的论文。在文中对资产流动进行分析，建议分为以期间损益计算的部门和不得不实行流动资金管理方式的部门。
第二篇是关于视听器材和个人电脑的融合。这篇论文中提出了“购买苹果电脑”等建议。
第三篇是关于重新审视中期战略的文章。文中强调了各部门以单纯的加法为基础考虑中期战略也不行。以各事业部为单位让他们制定计划，把它们综合起来作为整体的中期战略不行。这种战略根本上没有反映出隐藏于市场之中或者说将索尼作为一个整体而看到商业机会。不是单纯地把底下的计划堆积起来，而是从高层领导角度出发制定能做什么、必须做什么的计划，并把它反映到今后的中期经营战略中去。
这三篇论文，可以说是我的经营实践三部曲。
当时，我在公司本部的职位并不是忙得不可开交。有时间读书，也有时间同公司以外的人交往。因此，将社内的幕僚们作为自己的智囊团使用。“想干这事。”发出命令让他们进行理论武装。我深入地学习“收获递减”、“收获递增”的理论，也让幕僚们学习。但那些语言原封不动就那么使用，不明白也没有人问我。因此，我要用更明白易懂的语言，写出从索尼的现实出发的论文。我花了半年到一年时问写成的，就是那三部曲作品。
我当社长，在思考着怎么办时，突然想起来自己以前写的这三篇文章。“怕什么呢？把自己以前考虑的付诸实践不就行了吗？不是当了社长才心血来潮，这些问题自己以前写的教科书里不是都有吗？”这样想着，我增强了信心。
就任社长后，事实上，第一篇论文成了重新编成的“公司制”的底稿。索尼于1994年在大贺领导下导入“公司制”，将那时的19个事业本部改组为8个分公司，进行了内部公司化。各自的分公司设置从制造到销售的经理，并委托给他们比事业部长更大的责任和权限。我就任社长后的1996年1月，对这一“分公司制”再进行改编，设立了10个新生的“公司”。实行后不到两年，又对“分公司制”进行了很大修改。我想的是以4年前的1992年开始酝酿自己的理论为基础，对组织进行再改编。原方案在开始写那篇论文时，已经存在于我的脑海之中了。