此外，第二篇论文的AV和IT融合这一主题，恰好是数字时代中索尼制作商品时瞄准的目标概念“Av加IT”。接着，第三篇论文是应该如何把握固有的“收获递减型”部门与今后必须纳入的“收获递增型”部门的平衡。把它表现在中期战略中，这是我作为社长的使命。这样，1992年开始一直思考的问题，现在正好处在可以付诸实践的位置上。
这样，我以自己的经验建立了“收获递增规则”。1992年开始考查“收获递增型”产业时，不知道它与最近经常成为谈论话题的“复杂系统”概念联系在一起。之后，经济界也出现了“复杂系统”这个词语，我稍稍学习了一下，简单地说，现在的经济分为收获递减或收获递增二者之一支配的世界和两者相互作用的世界。因此今后的经济用一元论分析方法难以认识。“怎么，和我研究的结果不是一样吗？”我想所谓“复杂系统”就那样直接运用在经营上难道不是很可笑吗？“复杂系统经营”的理论是我的独创。而且索尼才是“复杂系统企业”的典型，我趾高气扬地说。
但是充分调查后，我发现桑达菲研究所的布拉依奥艾沙已经发表了一系列的有关研究结果，而且出版了很多著作。
但我感到自信的是，从1992年开始，我独自研究了这一理论。现在站在可以采取措施的职位上，这种感觉比书本上学到的知识强过百倍。我的“收获递增规则”、“收获递减规则”，都是自己孜孜不倦地思考的结果，并进行了实践，是经验的产物。对此我感到自豪。
不论是组织还是个人．不转变就会被社会淘汰和毁灭
我认为这种受“收获递增规则”支配的数字时代，今后必将持续25年。数字时代的50年中，前25年的助跑期结束了，进入了后一半的爆发期。假定数字时代以现在这种势头进步的话，到2010年，一定会发生难以想像的变化。
对此我确信无疑。但不得不承认这种情况还没有被广泛认识。
回顾索尼的经验，索尼开发的晶体管电子产品，在这50年间一直处在繁荣状态。前25年间的助跑期索尼的营业额为2000亿日元。但紧接着的25年间，营业额急增到4兆4000亿日元。正因为有了前25年左右的助跑期，才有了后25年的爆发性增长。
另外，微软设立25年，英特尔也成立26年，这些极新的信息产业，在这25年中产生。可以说，今天是数字时代助跑期刚刚结束的时候。晶体管时代的爆发期与数字时代的助跑期相重叠，现在正进入数字时代的爆发期。
从这种时代认识上，以世界级标准来看，不得不说索尼的利润率还很低很低。我对事业部的部长们谈到这种水平问题时说，为什么微软能赚25％，而从索尼算起的日本制造业都觉得日子难过呢。其根本区别在哪儿？我说微软的比尔．盖茨是创始人，微软的机构，就像技艺家制度。在这一点上，与日本企业有根本不同。
说到技艺家，无论是花道的技艺家，还是舞蹈的技艺家”一旦达到顶点，下面有无数弟子拥戴。弟子们拼命努力地掌握然后再传授给下一代弟子即徒孙。技师自己不直接灌输而是让技艺逐渐渗透到他们身上。
微软恰好是显示这种特征的产业。制造出这种创新产品的比尔？盖茨，作为全球性的特技师，到达了世界的顶点，君临全球。实际上，在他完全不知不觉的情况下，全世界的弟子们，都憧憬着他的软件，想吸取这种软件技艺。在日本有NEC在活动，索尼也做计算机。结果他的收入是去年的两倍。这种机构学机制，才体现了“收获递增规则”。
但是，从索尼开始的日本生产厂家，处在不得不自己经营工场、给工场投资的状态，到底难以成为技师之家。这种事业机构的根本性区别，才出现了相差悬殊的利润率。
那么，索尼应该以数字时代的技师为目标吗？只要稍加思考，回答就会是“No”。因为索尼喜欢花，喜欢花这一事物本身。不断地种花，让大家高兴地得到它，这比索尼成为特技师，比收入哗哗地流进更能体会到企业的幸福感和充实感。我想这的确是索尼的精神。因此，微软虽然很伟大，但我们没有必要徒然地羡慕它。
另外，日本文化是加法文化，索尼是加法文化的公司。
我认为，归根到底，在日本即使模仿比尔·盖茨也难以成功。
比尔·盖茨向全世界转销其产品那种高超的技能，索尼也罢，富士通也罢，东芝、日立也罢，以“收获递减型”为基础的日本公司恐怕难以做到。如果想改变这一情况，可能会造成自我破坏。
最终必须在一定程度上继续保持索尼从加法出发的想法构筑的“收获递减”支配的社会成功的模型，然后创造受“收获递增”支配的世界的成功模式。像前面提到的那样，是这个时期我作为社长的使命。为完成这一使命，自己所做的应该是“收获递减型”管理，还是“收获递增型”管理，亦或是两者兼备呢？必须在充分理解这些基础上，制定战略计划。
具体地说，首先因为受“收获递减”与“收获递增”两种规则支配，依据工作情况不同，而改变做法。比如人事评价。
“收获递减规则”起作用的时代，如工程改造费等以所谓成本率降低而受到重视。依据这一思考方式，建立奖赏制度。但“收获递增”起作用的场合，对创造性人才有更多的追求。因此，对于名设计师、名工程设计人员之类的创造型人才来说，是他们大放异彩的时候，必须给予他们相应的报酬和奖赏。
以索尼音乐公司为例来看这种特征就很清楚。索尼音乐公司中创造型人才不断推出新东西，终身雇用制绝对行不通。该公司的职员，在他闪光的时候，必须让他一鼓作气地工作，那个时期一结束，就必须迅速辞退他们。然而在现实中，许多公司陷入终身雇用制之中，组织僵死，结果利润率不断下降。
组织僵死最大的原因是，过去曾获得极大成功的名人常说“我是名选手”，以此自居，一直留在公司里。注意一下这种状态，组织实际上成了一支巨人队教练军，年轻选手苦于无发展机会。我曾对索尼音乐公司的管理者说，给这些教练都支付高额的工资就会陷入困境。实际上劳心劳力勇敢奋斗而取得成功的选手，才应该得到高额报酬。因此，如果索尼音乐公司变革为采用三年雇用制、五年雇用制，选手上了年纪就被辞退的话，公司立刻就会变得活跃起来。
在这样“收获递增规则”起作用的时代，必须明确地标出与成绩相对应的报酬。在完善这种制度时，还必须制订相应的制度，使昔日的名选手们能回到公司本部，能运用自己的经验进行工作。就这样，在索尼整体中把“收获递增型”
公司和“收获递减型”公司巧妙地组合起来，使人们都能精神振奋地工作，这一点非常重要。
从现在开始，强烈要求个人和组织都必须脱胎换骨，从销售到市场，从市场到商业策划，从商业策划到全球化战略，必须不断转变，构筑更高一层的概念。无论在其中的哪一阶段，不会蜕变的人一定会被淘汰和毁灭。
“革新”这一词语，真正体现了我提出的变革的必要性。
我的工薪阶层“三三规则”
现在我最关注的还是组织机构问题。索尼已变得规模庞大，为了不让组织僵化，我总是打破组织的金字塔，打破再重建，然后再打破又再建，非这样做不可。组织机构必须经常变动。
此外，如何保持一个个组织机构的自由与整体机构的协调，也是令人苦恼的问题。在尊重各组织的自由和自主性的同时，如何让它们仍然保持向心力呢？
再者，还存在一个问题，如何克服日本的标准和世界标准的摩擦？比如，索尼在日本设立公司，仅仅因为这一点，与比雷特巴卡、摩托罗拉公司相比，就必须多交纳10％的税金。从世界性的构造来看，索尼一开始就背负了10％的不利因素。换句话说，仅仅因为在日本，索尼就丧失了竞争力。在这种情况下，索尼当然要产生这样的疑问——遵照日本法律进行经营，真的就好吗？
但是，有必要对这个问题进行极其认真的思考。努力培养人才，建立世界性经营组织好呢，还是不这样做好呢？
八百伴倒闭时，我看了分析那么大的公司为什么会被逼到绝境中的电视节目，我想它的破产不能怨天尤人。从根本上说，企业急速扩张时人才的培养没有跟上以及领导层经营散漫这两个问题是倒闭的原因。我常抱有这样的危机感，在人才的培养跟不上这一方面，索尼和八百伴是不是很相似？
人才的培养就是这么艰难。
我自己是这样一种性格，一旦意识到组织的局限就想变动。到目前为止，每三年一变动。满了三年就变换岗位，这样变动三次后，下次再到完全不同的地方去，以这种方式，不断地变动。对工薪职员来说，在各种各样的岗位上工作是极其重要的，非这样做不可。职员们在同一位置呆久了，会变得视野狭隘。正因为有了变化，他们才能得到磨炼。
我一直坚持自我改变主义，有意识地变动着。只要岗位一变动，就到八重洲的图书中心去，买来大量的专业书籍，依次阅读。选取其中最优秀的书，与它的作者取得联系，听听他们这些行家的谈话。作为半吊子爱好者，我与各种各样的专家见面。不过，通过这种方法能毫不费力地掌握该领域的顶尖人物的知识，让我感到非常痛快。
例如开始做宣传工作时，为了学习与宣传有关的知识，我便阅读所有有关的书籍。然后给我最感兴趣的书的作者打电话。他们百分之百会与我见面。一起吃一次饭彼此就成了朋友吧。他们一边吃饭，一边教给我丰富的知识。要学习某一行业顶尖人物的知识，没有比这更好的办法了。
只是现在公司变成这样大规模后，即使个人想有意识地变动，提供这种变化的机会却变得更难更少。在这种情况下，我想对在索尼工作的诸位来说，每个人应明确自己想干的事情，认真地设立自己的人生计划。
公司是各种意义上的站台，是一个小宇宙。在这里，应该每个人都有做成任何事情的可能性。索尼作为全体职员的基地，已经是谁也不能动摇的。如果把职员比作计算机，索尼就是具有优良的“操作系统”的基础。今后还必须在这一基础上，构筑各种各样的应用技术得以快速发展的优质框架。
索尼株式会社基本资料
1997年12月制作
设立1946年5月
业绩研究费（1996年）
营业额……2兆1699亿日元
经常利润额……857亿日元
研究开发费……2230亿日元
董事会
董事会成员
董事……10人
监察……4人
执行委员27人
董事会成员任期1年
最年轻的董事会成员的年龄
董事以上58岁
执行委员以上43岁
职员
职员数（索尼株式会社）21937人
男性16263人
女性5674人
外国人100人
科长升级最小年龄34岁
部长升级最小年龄37岁
女性管理人员44人
职员的平均工作年数
男性15.9年
女性11.8年
平均13.8年（1997年）
工资休假
大学毕业生入厂工资199000日元（1997年度）
工资制度管理职位以上实行年薪制
平均工资
男性522928日元
女性274132日元
平均奖金
一年5.942个月（1997年度）
但除管理职位以外全体从业员平均（平均年龄34．0岁）
专利等有关报酬
关于发明（专利）、设想、构思的奖金制度。与对公司业绩做出贡献相对应，对发明、设想、构思分特级、1～5级进行表彰。特级奖一次奖励金额每年200万日元以上，最长可分10年支付（支付总额2000万日元以上）。
年间所定劳动时间（时间／每年）年间1856小时（1997年）
休息天数126日（1997年）
自由休假
自由休假制1990年实行。规定个人休假10天的制度。
星期六、星期日合在一起，可以连续休假16天。
生育休假制度
产前、产后共8周（多胎妊娠为10周）
育儿停职制度
男女均可。可停职至孩子满1岁。
育儿短时间工作制度
孩子满3岁之前允许短时间工作。
？看护停职制度
看护配偶者、父母、子女的场合，允许1年以内的停职。社会保险金的本人负担部分由公司负担。男女均可取得。
○补助交通补助、抚养家庭补助、住房补助等○规定退休日60岁的生日
○新毕业生录用
1997年度实际440人
1998年度预定加入者525人
中途录用1997年度预计170人左右
留学制度
海外留学派遣至海外大学院、商务学校
ICP派往世界各地的索尼系统的公司
（哪种一般都是在公开招聘的基础上通过选拔决定被派遣者）
异动公司内部招聘制度、岗位定期置换制度○计算机普及情况
普及率1人1台
研修制度由索尼内的IS中心主持以互联网为中心进行。
社长的网络内容出差地点、旅行纪事、最近关心之事、感兴趣的书籍介绍。