3.1产品差异化与新的企业模式
Product differentiation and alternative enterpriseS
科林。高森·托马斯（Colin Coulson—Thomas）教授在这里介绍了一个形成自己产品差异特色的案例，并强调了创造善异化产品的重要性。
你的公司以及它所提供的产品或服务有何特色？它在竞争中是否有优势？其产品是标准产品还是量身定做的？公司如果对商品打折，其他供应商是否会快速做出相应反应？如果你离开公司会影响到哪些人？在这个复杂而又”混沌”的世界中，消费者每天都要应付来自各个方面的似是而非的信息，因此你很难做到引人瞩目。然而对于一家想通过吸引更多的顾客来实现业务增长的公司来说，引起人们的注意又很重要。实行产品差异化和迎合顾客的个性化需要可以使公司避免陷入商品生产的陷阱，获得更高的利润以满足企业增长的需要。
另一方面，顾客的期望也在不断上升。人们逐渐意识到自己的个性需要并要求厂家能够更快更好地对其个性化的需求作出响应。因此无论大公司或是小公司，都把开发新产品、寻找新的收入增长点作为企业的核心问题来处理。
那些与顾客直接打交道的人员在了解顾客需要时必须要有创业者的精神和充分的想象力。公司董事会要鼓励内部的创新和进取精神，使员工保持真实的自我，保证他们在为顾客和股东创造价值的同时实现个人的价值。我们比历史上的任何一代人都有着更为广阔的发明创造空间，特别是对信息和知识方面的创业来说机会更多。因此差异化不应该成为一个问题。制造设备工艺和信息技术的发展为我们提供了制造可以满足个性化爱好和品味的产品的可能性。
然而尽管存在着各种可能性，但现实的情况通常是如果不考虑广告宣传的因素，很多厂商所提供的产品本质上是一样的。包装也许各不相同，但产品的本质几乎完全相同。”细小的差异”总是存在的，但同一价格档次上的汽车在外形设计上看起来就没有多大差别。试问有多少人愿意为选择一种外形特征设计而不顾及因为空气阻力增加而带来的燃料损耗呢？又有多少驾车者愿意为定做外形这种自我表现的形式支付额外的代价呢？
产品的同一性并不是理所当然的事。在上个世纪的初期，大量不同类型的汽车都是各种小型的地方工厂生产的。如今的赛艇爱好者也非常愿意为一艘赛艇等待一年半到两年的时间，大部分的赛艇外壳都是手工制作，手工技师根据其尊贵客户的特定设想来制作赛艇，还要经常接待客户的来访以接受他对制作进度的检查并听取他对制作的意见。由于公共停车场的那种单调规矩在水面上不会出现，因此人们愿意为自己的个性化需要支付更高的价格。那么你的公司又能够给自己顾客的生活带来哪些变化和惊喜呢？这里面又有哪些新的差异化选择和和个性化的机会呢？
今天的许多公司都有形成自己的特色的潜力，但我们却被标准化产品和最低限度相同之类的想法所左右。软件包都被设计成功能一致没有差异的产品，但仍然难以避免兼容接口的问题。这是否预示着未来的开发会有所差异并带来知识的附加价值呢？
因此，随大流、紧紧跟随或模仿别人的行为在当今社会已经不是取得市场领先地位的有效方法了。公司面对的问题是，董事会到底是鼓励一致性和规范化，还是促进创新和和多样化。为此你可以考虑以下的问题：公司在多大程度上强调要遵守公司的文化、按行为规范做事、评比考核、分析竞争对手并分享获得的智慧等？
反过来。公司又在多大程度，卜重视发明创造、个性表达、多样化和差别、创业精神并鼓励令人难忘的卓越表现？
员工是否敢于质疑和挑战传统的观点？企业的自我审视和自我发展活动是否明确包含个人品质的提高和适应差异化的要求，并提供制作新的商品和创造新价值的选择？
员工是否具有挑战传统行为和主观臆断的”手段”？
不同寻常或有重大突破的发明创造是否得到了回报？
公司的激励措施是鼓励员工更加有效地按现有方法工作，还是促使他们创造一种新的替代性的工作方法？
新雇佣的员工是否明显地丰富了企业文化，增加了公司文化的多元性？
公司的员工、工艺流程、知识、工作环境和基础没施在多大程度上有利于提高自己的反应能力和和学习能力，形成明显的差异并成为区别于竞争对手的优势？
公司董事会和经理队伍要力求在现有的各种商品的基础上为顾客提供更多和更好的选择。为了做出成绩，产生重大影响，员工和组织都必须不甘平凡，摆脱自己给自己限定的约束。公司的文化、政策、工艺流程等都应当公开、自由、催人奋进而不是压抑、限制或约束。
要有更多的丰富想象力来精心制造投放市场的产品，以满足那些具有差异化意识的消费者的需求。这些需求会更进一步构成一种明显的共同需要，而这些共同的需要就是创造新产品，提供新服务，甚至创立新企业的市场所在。市场上的“消息传播”和“相互感染”效应可把那些有相似的情绪、需要和欲望的消费者汇集在一起。这就是为什么那些利用自然材料手工制作小玩艺的人往往可以吸引那些反感大批量产品的消费者的原因。
公司领导层应当努力推进新的企业模式以扭转无所作为、中庸之道和无可奈何的趋势。应当在企业中倡导思考、辩论和挑战，并且给员工灌输一种发明创造的愿望，形成在他们负责的领域（工作）中有所发现的紧迫感。有些员工需要公司领导层帮助他们分辨时尚背后的基础性东西，发现事物表面现象所掩盖的实质和现实。公司领导有必要设计一些计划表格来支持这些活动，记录质疑旧观念面临的问题和新的设想建议。
公司可以引导人们去思考和评价主动和被动、复杂和简单、变化和持续等行为的相对重要性，他们看法的某些改变就意味着某种新的选择。每个人的偏好不会完全相同，如果有选择的权力，许多人都会对那些原来由供应商决定的行为做出完全不同的选择。只有认真地考虑潮流的方向所在，企业家才能发现新的商机。
领导者应当吸引有个性的人，鼓励不同意见，鼓励讨论，刺激思考，培育已经激发出来的个性。善于思考的企业家通过考察企业内外的矛盾就可以提出明确的方案，建立起不同的运作模式并创造出新的市场。他们的成功经营战略形成了有效的差异化，创造了全新的产品并丰富了我们的生活。
科林·高森·托马斯教授是ASK欧洲上市公司、Adaptation有限公司、（2otoco有限公司、（Creative数据库工程有限公司和其他一些公司的主席，而且是电子商务创新奖的评审委员会主席、国家竞争力研究中心的竞争力研究专家。他成功地领导了很多商业项目的研究；作为企业领导者的导师和顾问，他帮助企业创立独特的产品，建立自己的业务。他曾经和50家公司的董事会一起工作以改进经营业绩，还总结了20多家公司经营成功的过程和经验。他的联系地址：科林·高森·托马斯教授是ASK欧洲上市公司、Adaptation有限公司、（2otoco有限公司、（Creative数据库工程有限公司和其他一些公司的主席，而且是电子商务创新奖的评审委员会主席、国家竞争力研究中心的竞争力研究专家。他成功地领导了很多商业项目的研究；作为企业领导者的导师和顾问，他帮助企业创立独特的产品，建立自己的业务。他曾经和50家公司的董事会一起工作以改进经营业绩，还总结了20多家公司经营成功的过程和经验。
3.2发展业务及塑造品牌
Growing business，growing brands Interbrand
公司的首席执行官丽塔·克拉夫吨（Rita Clifton）认为，品牌不仅仅是一个有进取精神的企业的未来财富和优势。而目。决定着企业在复杂多变的市场上生存的能力。
很显然，因为我代表一个称为Interbrand的公司，我在这里谈论品牌对一个企业的重要作用就不会让你感到意外了。然而我想要强调的是品牌对一家有进取精神的企业有多大的重要性：不仅确保它未来的财富和优势，也包括在复杂多变的市场上的生存。由于品牌将成为任何组织的最为重要的财产，它理应成为组织运作的中心原则。在介绍公司如何才能有效地运作品牌前，先总体地考察一下品牌世界所发生的变化，对我们认识品牌也许会有所帮助。
关于品牌最重要也最显著的考察指标就是品牌的使用广度。Inteabrand公司刚刚度过了自己的25周年庆典，我们发现，如果25年前向人们提及“品牌”这个词，人们会立刻联想到包装商品的瓶子、盒子、口袋、罐子等的包装物，以及像可口可乐、亨氏、柯达和雀巢这样的著名品牌。
这些品牌名称现在仍然存在，而且仍然在继续壮大。但是如果稍微留意一下报纸、街头广告、体育场广告和电脑荧幕你就会发现品牌之间的力量平衡发生了多大的变化。现在，品牌以及品牌概念已经渗透到社会的各个层面，包括商业的和非商业的层面。而在20世纪70年代，有谁会想到公用设施、足球队、慈善机构、国家、政府都会常常用品牌来描述自己？
另一突出的现象是品牌已经在很大程度上被正式看作是组织的重要资产。英国最大的100家上市公司市值的主体资产是无形资产而不是有形资产。到20世纪80年代后期，无形资产占FTSEl00家公司总市值的，40％；到2000年，这个比例上升到将近75％。显然，并非所有无形资产的价值都是“品牌资产”，但是绝大部分是如此。
从品牌在全部财富中所占的比例来看，我们估计当今品牌价值几乎占到全球财富的三分之一。很多事实证明品牌是世界上最强大、最具持续性的财富创造来源——而且这种现象还将继续下去。
没人可以忽视一个强大的著名品牌所提供的扩大公司知名度的机会。
一个管理良好的品牌，无论大小，都会产生真正的价值，创造更可靠的需求，从而创造更可靠的收益、增长潜力和就业机会。正如人们所说的：“人会死，楼会塌，只有品牌还存在。”
此外，未来公司内部实体的和非实体的东西会相互交融，正如人和物能够相互交融在一个品牌内——事实上成为一个自由的强有力的媒体和传播者。一个强有力的制造商品牌不需要倚赖别人销售产品；如果他愿意就可在一个虚拟的世界中创造出自己的“品牌经验”。同样，很多零售商也通过改善自己商场的购物环境，提供多层次的服务来建立自己的强势品牌的市场形象，他们不再仅仅是别人商品的“仓库”。每个品牌都会在市场卜遇到挑战，保护这些品牌的唯一的方法是形成比你现在和将来的竞争对手更强的品牌。因此当务之急是如何创建一个强势的品牌。
对多达2500多个品牌的研究表明，品牌包括以下三个基本要素：清晰度、一贯性和领导能力。清晰度是品牌的基础，也是品牌的想象空间和价值基础（例如世界最著名的品牌可口可乐、迪斯尼及耐克都很富有清晰度）；一贯性是指品牌在其树立过程中如何实施和运用（就像古奇公司对自已晶牌的形象和发展过程的每个细节都要有效控制。实际上古奇公司80％的销售收入都是由自己的专卖店来完成的，正如汤姆·福特所说：“这就是控制顾客感受的最佳场所。”）。领导力是指品牌要在不断的更新中领导和超越顾客对产品、服务和质量的期望，体现其价值和对社会的贡献。
很多公司在实施一个“品牌计划”时，常常会陷入这样一个误区：把品牌当作是市场营销活动的补充。但实际上品牌绝对不仅是一个口号、一个有吸引力的包装或是一种与顾客沟通的活动。品牌竞争力和品牌优势必须在营销活动的全过程——从第一次交流时的语言到产品和服务的各方而，再到销售过程中的感受及售后服务的过程中不断的完善。当前，无论是在虚拟市场还是在实际市场上，各种商品的价格都可以通过敲一下键盘就得到，因此应当考虑为什么有些顾客愿意在你的而不是竞争对手的品牌卜花费更多的时间；以及在什么情况下竞争者的品牌可能战胜你自己的品牌？几年前有谁会想到，一个航空公司的品牌可以成功地用于经营一家高速公路旁的快餐厅连锁店；一个超级品牌可以开发银行业务；一个长着小胡子的人可以将自己最初的品牌发展成一个含羽绒服、汽车、金融机构等多项业务的联合品牌？
最后，任何一种品牌的长期成功和长期价值都可以归纳为它能够与顾客建立起来的联系的强度。在整修品牌形成的过程中，无论自己所处的行业如何，每一家公司都应当考虑是否能够和怎样与顾客建立尽可能密切的联系。
如今，每个品牌都可以从尽可能多地考虑“顾客利益”中得到好处——换句话说，如果你在一个行业中与顾客建立了良好而可依赖的品牌联系，是否有其他的产品或服务也可以新的方式利用现有品牌的价值，从而建立更加广泛，更有利可图的关系？如果你还没有考虑到这种机遇，那么你可以确信，其他的品牌会这么做的，而且这也许是一个出乎你意料的品牌。