最近，在V&；A博物馆举行了一场关于品牌的过去、现在和未来的展览会。在展览会的说明书中有一章的开头这样写道“世界是一个大舞台。”
无论我们是否接受，我们都是这个没有边界、渠道模糊、顾客精明的市场上的品牌竞争者。我们可能对此惊慌失措、固步自封，但也可能抓住这些难得的机遇。显然，发展出一个强势的品牌已经成为当今商战中成叻的关键。
丽塔·克拉夫顿自1997年来一直担任InteIbrand公司的CEO。该公司是世界商标及其价值研究的领先者。从那以后，她设法使Interbrand与形象设计领域的龙头公司：N&；S实现了合并。现在她是未来论坛的理事会成员，并且参与了很多政府的新世纪环保及商务项目。
她是皇家艺术协会的成员，也是各种英国市场营销团体的成员。她也是剑桥大学尤奇管理学院理事会的成员和《品牌管理》杂志的审稿委员。最近她又被任命为DETR的可持续发展委员会和2BI的电子商务管理委员会的成员。1998年她当选为过去75年中在广告、媒体和市场领域最有成就的75名女性之一。
3.3树立企业声誉
Corporate reputation
企业声誉是一家企业最有价值的资产——即使是最难以确认的无形资产。英国GCI公司的首席执行官阿德里安·维勒（Adrian Wheelet）在这里提出了六条维持企业声誉的原则。
沃勒·巴菲特告诉所罗门说：“如果你失去了金钱，我能够理解；但是如果你失去了声誉。我决不会怜悯。”像巴菲特这样的投资者清楚的认识到，企业的声誉是企业拥有的最有价值的资产。在今天这种电子技术高度发达的民主社会里，一个花了20年才建立的企业的声誉可能在一夜之间化为乌有。有谁能够想到，像“壳牌”那样悠久历史、“麦当劳”那样流行、“可口可乐”那样精明、“耐克”那样富有竞争力的公司同样还面临声誉受损的威胁？财富500强的2Eo们都把维持企业声誉作为他们首先需要考虑的三项首要问题之一。
世界上最大的一些公司的财产，一半以上是由企业“声誉资产”（以前被称为“企业亲和力”）成的。良好的企业声誉对企业的各个方面都有重要的意义。杨克勒维奇的一项H＆K（Hill&；Knwlton）研究证实了良好的企业声誉给企业带来的利益：更容易销售产品、吸收员工；更容易度过危机、留住优秀的人才；更强的市场竞争力、更大的市值；更好的并购潜力——事实上，它带来的好处涉及到与企业相关的各个方面。
企业声誉与公司的很多关键性问题，如股票价格、规章制度的认同、员工关系、公众的支持、分销商的偏好、顾客的支持等有直接的联系。毫无疑问，企业的目标是要获得商业利润，但现在的人们要求企业做得更好——他们希望企业以良好的经营手段，从超越纯商业利益的水平来考虑他们的利益。
但现实中只有28％的人相信企业的领导者们所说的是真话，而且在杨克勒维奇所调查的企业中也只有30％的企业因为在企业声誉方面做得不错而给其CEO以奖励。由此可见，企业所信奉的原则和企业的实际运作方式之间存在着巨大的差别。那么企业应该怎样做呢？
从宏观的角度来看非常简单：要品行端正，立刻解雇任何品行不端的员工；要尊重、礼待所有的人和组织。然而只有当这些原则与企业收人下降的威胁，或与企业快速增长的机遇相矛盾时，才能真正检验一个企业的实际行为。企业CE0在维持企业声誉问题上的踌躇是因为CE0的利益和报酬屉趋向于短期的，而公司和其他相关人员的利益是趋向于长期的。维持企业声誉是一个长期的过程，很多现在存在的品牌都已经有数十年历史了。
企业声誉的建立是一个缓慢的过程。类似于理查德·布兰森这样富有进取心的企业家能够给他所涉及的每一项业务带来声誉的现象绝非偶然。
正是因为有布兰森，维尔京公司成为了多个领域中最受尊敬和爱戴的品睥。顾客喜欢他、信任他，他们有足够的时间来认识布兰森和维尔京品牌的真正含义。他们为布兰森出乎意料的行为所吸引，愿意给予维尔京公司更多的回报。
当然，我们中的大多数人都处在一个并非每天都有大事要做的平凡世界中，既不是一鸣惊人也不是默默无闻，既不是布兰森也不是玛迪·富兰克。
我们只是尽最大的努力，来协调企业的利益相关者——股东、员工、顾客以及管理层之间相互冲突的要求。
我认为如果企业所有利益相关者的时间尺度一样，就不会存在冲突。
巴菲特聪明地看到了这一点，他认为要使公司的有关各方面都着眼于发展公司的长期声誉，并以此为标准来决定对他们的奖惩。根据这种思路，我们提出以下六个形成良好的企业声誉的要素，它将有助于各类企业赢得并建立自己的声誉资产：
1.以自己的产品或服务为中心。无论你给多少慈善机构捐了钱，在树立企业形象方面最重要的还是优良的产品质量。惠普公司、《经济学家》杂志社等企业或机构之所以被人们认为是最好的，就是因为他们非常重视自己的产品及其质量。
2.博取信任。你的顾客和员工是否真正信任你？媒体是把你当成追踪报道的目标，还是提供资助的来源？你的管理团队是否坚持了既定的目标？“如果需要代价的话，原则就永远只是原则”，如今的人们希望自己的“船长”率先垂范。因此把自己和自己的职业生涯置于公众的监督之下可以为你赢得很大的声誉。
3.平易近人。如果顾客对维尔京公司的产品不满意，布兰森会亲自写信或打电话给该顾客。此后，顾客反而令人惊讶地成为了维尔京公司的忠实顾客。很多公司的高级经理似乎羞于和外界接触，他们聘用公关人员来应付记者，安排代理人来应付政府，让人力资源经理来与员工打交道，并且还雇用大量的市场营销人员来把自己与顾客隔离开来。其实不应该如此，要知道你才是形成企业声誉的核心，你应当对公司的名誉充满激情，要善于直接倾听顾客和员工的声音。IBM公司的客户可以在任何时候与其CEO郭土纳取得联系。罗伯特·沃特曼在他的著作《杰出先驱》中这样总结道：“与顾客、供应商、雇员建立联系是取得战略成功的重要因素，也是竞争对手难以模仿的因素。”
4.勇于承认错误，把自己当作凡人。在人们的心目中存在这样一种观点：企业是由一些超凡脱俗的人在经营的。这种观点在德国和英国广泛存在，而在美国和澳大利亚则不是很普遍。媒体对他们所吹捧的英雄总是健忘的：你今天还被捧为无所不能的英雄，而明天你就可能一文不值了。企业实际上是由平凡的人组成的，企业声誉是由有眼光、潜能和雄心，当然也有失误的人所树立起来的。因此要让自己的员工和顾客也把自己看成是平凡人。
5.引起人们的兴趣。这是一个最难以认识到的因素，但也正是区别优秀企业家和一般人的重要因素。你的公司需要一个促使企业声誉超越平凡的契机，如果你碰巧是布兰森或比尔·盖茨，这其中的奥秘你自然知道。但如果你不是，就要想法去找到促进员工团结、丰富企业文化的某种因素，在公司的商业活动中加入某种可以触动顾客和业务伙伴的手段。例如，英国航空公司就资助了多家儿童慈善机构；哈博公司的做法是为白血病儿童捐款。但无论采取何种方式，都要确保其适合自己公司的情况。千万不要把这种活动当成是花钱买声誉，要让公司的每位员工都亲自参与这种活动。
6.说得清楚。人们大多认为企业的经营是一件单调、枯燥的事。记者们努力从他们所采访的各种公司的情况中总结出各种观点——满意度、挑战性、新奇度、个性化、差异化等。但他们发现这些都很难理解。因此企业声誉的一个必要部分就是要“说得清楚”，即在公司业绩的数字和指标之上能说得明白一些。那些被人们描述得有声有色的企业领导者是在一个持续的过程中逐渐为人们认识的。企业领导应当成为企业的权威性评论者或消费者的代言人，勇于在公司关键性问题上表达自己观点，并且利用自己的影响力和个性来传播这些观点。
没有多少员工仅把自己的工作当成是赚钱的手段，也很少有顾客把自己天天要购买的商品仅仅当成是产品。记者和评论家也常常以专业的眼光束关注企业中所发生的一切。和事实相比，政府和管理部门更容易受感情因素的影响。因此，声誉是企业拥有的最有价值的资产——尽管是最难于确认的资产。
除以上考虑的因素外，还有一个很重要的原因促使企业CEO把企业声誉作为首要的议题：当你得知你的公司很优秀而且得到了世界范围的认同时，你和你同事会获得极大的成就感和自豪感。
阿得里安·维勒与别人共同创立了斯特林公关公司，该公司1987年成为GGI的伦敦分公司。他目前是CGI英国分公司的CE0。目前这家公司拥有工业、商业、金融、技术、医疗等专业咨询服务部门，是英国咨询服务业的头十家公司之一。其咨询客户包括：英国航空公司、皇家邮政和英国玩具公司等。维勒还担任GGI欧洲公司的董事长及公共关系咨询协会的副主席。
GGI是国际公共关系领域最年轻的一家公司。自1987年以来，它已经在全世界范围内建立了由60个办事处组成的网络，是目前全世界发展最快的公共关系公司。它在1999—2000年度被《公共关系》杂志评为“年度最佳公司”。
“In any moment of decision，the bestthing you can do is the right thing，thenext best thing is the wrong thing，and the worst thing you can do is nothing”Theodore Roosevelt Executive Interim Management leads lts Clients through periods of change and transition.The Client can be of any size，in any industry，thechallenge can be from turnaround to major restructuring.Whatever theisue，the key requirement will be for top—level management support toexecute the change process.
3.4构建创新型组织
The creative organisation英国产品设计专家委员会主席安德鲁·萨默斯（AndrewSummers）＄v为，企业只有通过有效的管理才能从其从事的项日中获得最大的利益。
很多人都认为英国产生了大量世界上最好的发明，而其他国家却利用这些成熟发明，获得了巨大的商业利益，如电视机、电脑和青霉素都是如此。因此企业的任务不仅仅是要产生出新的“点子”，还要把这些点子转化为消费者愿意购买的产品和服务。在英国，有很多企业通过把创造力转化为商机获得了巨大成功。企业设计委员会就见证了几百家企业利用自己的发明创造出新的产品和服务。这些新的产品和服务都在突破传统思维和解决问题方面别具特色，也给消费者带来了便利，同时为企业开辟了新的商机。英国产品设计专家委员会把这些产品和服务中的1012项称为“新世纪产品”，并把它们作为强调创新和有效设计的价值，促进其在英国生产制造的一系列展览、活动和培训的素材。
“新世纪产品”背后的故事——“点子”从何而来；是如何开发出来的；有什么影响等，这些都是深入了解其商业价值所需要的。英国产品设计专家委员会与DTI一起，以这些故事为起点深入研究了企业内部创新的起源、管理和影响。这个被称为“生存创新”的项目试图超越企业不同行业和市场及不同规模的界限，探讨成功创新背后的某些共同特征。
我们对50家“新世纪产品”的生产厂家进行了深入的调查。这些企业有大有小，涉及生产的各个行业领域。其中有些是有悠久历史的家庭式作坊，也有一些是相对新一点并且雇佣了少数工人的私营企业，也有工业革命时期就已创建的传统意义上的制造企业。
尽管50家企业之间存在着巨大的差异，但在调查的过程中我们发现它们之间存在着很多的共同点。第一个主要的相似点是他们对“新点子”
的态度。所有这些企业都没有把那些发明家关在一起“想点子”，而是让他们和普通人一样工作。调查显示，发明渗透到了企业的各个部分，而不仅汉是那些坐在大办公室里的人的专利。
从这项研究中，我们得出一个明确的结论，企业的员＿丁：是在一种真实激情的促使下进行发明创造的。他们这样做是因为企业里存在促进发明创造的文化，支持他们的行为。管理者在一个追求创新的企业里扮演重要的角色，即为企业定下一个规矩，而不是建立一种严格的组织结构和组织模式，当然也不是完全放弃这种职责。正如一名高层管理人员对我们的调查员所说的：“我们认为如果有人在他所从事的岗位上犯了重大错误，这是管理人员的失误。”