6.1处理好两难问题
Dealing with dilemmas
3i公司的派特里克·敦尼（Patrick Dunne）认为：成长型企业的董事会面临着一系列的两难问题，这些两难问题的解决方式决定了大量价值的创造、节约还是损失。
引言
成长型企业中的董事们通常会在董事会或是董事长遇到两难问题时做出他们最有意义的贡献。那么两难问题是什么呢？就本文讨论的情况而言，它指的是一个没有直接而明确的结论，所有备选方案都存在或多或少不利因素的微妙状况。
比如，当你发现你的财务经理并不合格时如何处理？如何处理董事会上的冲突也是一个两难问题的例子。成长型企业除了要应对领导们个人之间的矛盾外，还要直接面对许多商务方面的两难问题。
帮助人们去应对和协调这些所有权方面、战略方面、人际关系方面甚至是道德方面的两难问题是一件有趣的事，同时它也是获得后续成功的关键。然而，当你看到一个很小的矛盾就导致了一系列损害更大的矛盾时，或者当你发现由于在关键时刻的错误判断而使一个成功的企业走向破产时，这将会成为一种痛苦的体验。
3i公司正在推行的“高级经理培训项目”的令人欣慰之处，就在于它为我们提供了观摩许多解决复杂问题的大师们协调矛盾的艺术并向他们学习的机会。“经理的两难问题”一词就是根据我自己以及遍及12个国家的600名高级经理培训项目学员的亲身经历而提出来的。
两难问题的特征
两难问题可能是由很多原因造成的，但其根本原因通常是以下的一个或几个：
董事会的职能和角色不明确；
有人际关系的因素牵涉在内；
情况突然发生变化；
有金钱的因素牵涉在内。
对董事会的角色和职能缺乏明确的安排或一致意见，会造成一系列不断发生的矛盾。那么董事会的职能是什么呢？在我看来，应该是“制定正确的战略，安排恰当的资源，然后站在一边监督”。这句话的意思是说，董事会要确保企业有正确的战略并得到贯彻，除此之外，还要保证有恰当的资源以满足战略实施的需要，其中最重要的是人力资源和资金。最后，还要监督企业遵守所有的规章制度和协议。
以上所说的这三方面职能是根本性的和不能更改的。然而，随着公司在规模、范围和所有权等方面的不断发展，董事会也必须去适应这种发展变化。常见的情况是，决定何时改变比决定改变什么更容易导致矛盾，尤其是当这种变化涉及董事会成员的调整时更是如此。
一般来说，董事们的思考和行为是个体式的，也是团体式的。执行董事们更需要从董事、经理和职能部门负责人的多个角度去思考，但站在股东立场上的情况必然会多一些。这样，当董事会的整体利益与其成员的个人利益之间能够很协调时，就不会存在很多问题。然而许多时候，就算是最有奉献精神的成员也会认为私人利益受到威胁。董事们最在意的威胁是对他们的地位、钱包和脸面所造成的威胁。
颇具讽刺意义的是，正是理查德·尼克松自己说过这样的名言：“不婴让你自己成为一个问题。”因此，对其他人吹毛求疵很容易，但承认自己的局限性并主动去克服它却是很难的。我经常观察到的一个现象就是“企业家的耳朵”。这个与生俱来且效果令人吃惊的选择性听力器官，给了企业家们一种特殊能力去忽略那些可能阻止他们做出惊天动地业绩的忠告。然而，应该说只有当企业家的这种能力与其一贯正确的判断及其他一些个性特征结合起来，企业家的耳朵才能算是有用的。
不断成功所带来的那种无敌感觉通常会阻塞一个领导者的耳朵，使其失去“听力”。这就是为什么无论多么成功的领导者，都至少需要有一个人能对其观点提出质疑和挑战的原因。
我也注意到了成长型企业董事会中有时表现出来的某些孩童般的行为。要理解我所说的意思，请你回忆一下当你14岁时的行为举止——冲动与渴望交织，自信与担心并存，期盼成长却又不想受游戏规则约束。理性辩论不能保证使青少年每次都能做他们所应该做的，成长型企业的董事会也是如此，这是同样的道理。因此，在某个特定阶段充分了解到底是什么在导向着董事会是完全必要的。
处理好两难问题的原则
假如你已经非常清楚地了解两难问题是什么，接下来的事情就是决定怎么样去应对它。
如果你决定主要依靠自己来解决，就有必要搞清楚自己为什么要这么做。是出于生存本能的反抗呢？还是把它看做是提升你自己个人地位的机会？或是因为别人也许在等着看你如何应对？无论是什么原因，值得记住的一点是，别人不一定能搞清楚你的个人动机。
如果你决定自己去应对，那么在你付诸行动之前必须先考虑到许多因素，你的判断力有多好？你的影响力有多大？其他董事会成员对你的敬重程度有多大？要想去影响那些对你缺乏尊敬的人是非常困难的。
如果你决定自己去应对，这并不意味着你自己必须去做所有的事。那么在这个过程当中还需要在什么时候考虑哪些人的意见呢？如果是在董事会上出现不一致的情况，如果你没有参与任何一方而只是在旁观，判断出事态将如何发展就是一件很容易的事。另外，充分了解别人如何看待事态发展的不同可能性也很有帮助。许多理性决策就是因为人们偏向于某些糟糕的事情而自身被忽略了。
如果两难问题涉及人际关系方面，特别是当最后的结果涉及某个经理的免职时，那么把握解决问题的时机就很重要了。免除经理的职务需要谋略和技巧，某些人很擅长掩盖换人的真实意图，从而使那些将要下台的人在了解真相以后倍感痛苦。那你也只有接受并适应这个现实。
是否有一个普遍适用而又可行的处理两难问题的方法呢？我回答不了这个问题。但我发现，搞清楚两难问题的本质肯定是大有帮助的。这有利于考虑怎样解决它，做什么样的决定，然后，除了做出正确的判断之外，更重要的是怎样让自己的判断产生效果。
结论
解决两难问题的不同做法，可能产生巨大的价值，节约大量的资金，也可能带来巨大的损失。因此，很有必要让董事会的成员们都掌握处理两难问题的技能。对人及商业状况的准确判断是成功解决问题的基础。因此，董事会的集体判断力好坏程度如何是值得关注的一个问题。最后，如果你打算成为一个“问题解决者”，在开始处理问题之前，有必要先搞清楚你自己是否就是问题的始作俑者。
派特里克·敦尼在欧洲领先的风险投资公司3i公司负责全世界范围内的营销业务。他是关于董事会的两部成功著作《董事会运作》和《董事的两难处境》的作者。他还是克兰费尔德大学的兼职教授和《当代管理》杂志的专栏作家。
难问题的技能。对人及商业状况的准确判断是成功解决问题的基础。因此，董事会的集体判断力好坏程度如何是值得关注的一个问题。最后，如果你打算成为一个“问题解决者”，在开始处理问题之前，有必要先搞清楚你自己是否就是问题的始作俑者。
派特里克·敦尼在欧洲领先的风险投资公司3i公司负责全世界范围内的营销业务。他是关于董事会的两部成功著作《董事会运作》和《董事的两难处境》的作者。他还是克兰费尔德大学的兼职教授和《当代管理》杂志的专栏作家。
6.2企业总裁面临的挑战
Challenges for the CEO
罗伯特·德鲁（Robert Drew）是由英国的370家中小企业的总裁组成的TEC国际网络组织的主席。他在这里独具慧眼地提出了对企业总裁们当前所面临挑战的看法。
技术方面的挑战
当前的人口统计数字表明，英国自1991年以来年龄在16岁至29岁之问的人口下降了13％还多。这种人口结构变化的现实导致企业年轻领导者的供给减少，从而增加了对年长的企业领导者的需求，当然，前提条件是这些年长的领导者要能够掌握新的技术。
40岁以上的高级经理们承受着不仅是为企业，同时也是为自己引进新技术的越来越大的压力。他们这个年龄层的人在成长时期没有电子游戏和微型电脑（Pc）相伴，因而与他们的年轻同事相比，他们在掌握技术上感到非常吃力。他们对于这些技术的看法和判断也就难免有些消极和排斥。
许多高级经理现在通过电子邮件进行沟通联络，传统的私人助理角色正在减少。尽管15年前主要是由私人助理来承担联络和协凋的任务，今天的高级经理们已经能够自己起草电子邮件，使用网络日记簿，并对信息技术和互联网络的发展壮大能力有所了解。新技术给予了成长型企业惟妙惟肖地模仿自己的强大竞争对手的能力，特别是在企业的规模并非最重要因素的互联网上更是如此。
所有的中层经理和总裁都应该掌握和应用这种新技术。采用一对一的方式进行信息技术培训是完全可以做到的，它特别适合于公务繁多的高级经理们，但这些新技能只有在与过去的丰富经验结合在一起的时候才能发挥最大的效用。
总裁更迭的挑战
克莱费尔德大学管理学院最近所做的一项研究表明，英国股票成份指数企业中的头100家公司平均每4年要更换一次CEO。这项工作由于来自内外各方的多重压力而变得非常复杂，而且气氛也很紧张。由于面临股东回报方面的更大的压力，这就难免需要拿出更多的补贴来安抚各方。
一般来说，cE0的角色相对于公司其他人而言是独立的，责任也不能与同事共担，工作的压力与工作和生活之间的失衡使得这个角色非常具有挑战性。每个人都需要支持和指导，最重要的是对自信的鼓励。
年轻的CE0（40岁以下）中，某些人可能会有提前退休的意图而且非常希望能够卖掉自己的公司，或者寻找某个能够代替自己接管公司的人。
其他人则面临着诸如扩展自己的小型家族企业或选择恰当的时机出售自己的企业之类的问题。要做这些事情通常都需要外界的支持，通过与那些有类似经验和知识的cE0交谈，可以给你带来驾驭变革的方向、目标和信心。
TEC国际网络组织的目的就是要建立一种平等而又保密的交流团体，让大家能够缓解这些压力，并让经验丰富的企业家提供一对一的指导，帮助每个成员明确目标和应对挑战。
员工更迭的挑战
员工的保留和招聘是任何一个公司或组织总要面临的问题，但对一个成长型企业来说这个问题更为突出。人力资源开发专业协会关于劳动力流动的最新统计显示，员工流失的人数近年来增长了10％，而平均每个人流失所造成的损失是3546英磅。但TEC国际网络组织的数据却表明，当你考虑了刚开始雇用时用人错误造成损失等各方面的因素以后，这个损失只相当于付出一年的薪水。员工流失再加上人口老化，这使得在招聘员工上遇到困难的企业从70％增加到77％。在这种情况下你怎样找到恰当的人选呢？向那些尝试和经历过招聘过程的人取经可以节约时间和费用。这已成为TEc国际网络组织近期经常反复讨论的话题。
一旦你找到了理想的人选，要怎样才能留住他呢？许多大公司通常都缺乏小企业中普遍存在的那种留住人才的精神和目的性。实际上快速成长的企业能够给员工带来巨大的个人发展机遇，他们可以和企业一起成长。
人是企业最重要的资产，而留住员工的关键就在于激励机制，要通过触及员工利益的手段来了解什么是促使他们努力工作的真正动机，并与他们一起努力，把他们的个人追求与公司的目标结合在一起。这样才能使激励达到最佳效果。当前的工作环境中，金钱不是惟一的激励因素。为了共同的目标一起工作，让员工了解自己的贡献给公司带来的变化同样是一种激励措施。
对欧洲和美国出口方面的挑战
英国在经济上对美国市场的依赖和对欧洲市场的影响是一个大题目，并不是这篇短文所能讲得清楚的。但至少可以简单地谈一谈。
英国在地理上和政治上都处于美国和其余欧洲国家之间，它并没有明显地倾向某一方。但一般而言，它对美国出口比对欧洲出口更容易些。原因在于，文化的类同、“特殊的关系”以及英国产品的质量声誉使得英美之间的商务关系更紧密些。小企业可能会发现，对欧洲其他国家出口的代价高是由于语言上的障碍，例如促销材料的翻译就需要花钱。另外，如果你打算在另一个主要的欧洲国家设立营业部，一般来说仅是雇用员工的成本就要比在英国本地高15％以上。
英国经济状况总在不断变化，再考虑到加入欧元区的趋势及美国经济不景气等其他外界影响因素，这些都影响到了英国的出口。目前，美国仍然是英国出口的最大市场，也是英国对外投资的主要目的地。英国政府正致力于与欧盟建立更为紧密的关系，这个举动会如何影响成长型企业呢？
目前的现实是，欧元的弱势地位使得英国公司的出口竞争力下降。但即使面临这样的一些挑战，仍然有许多英国公司在对欧洲的出口上成功获利，当前的出口数额也显示出了增长的势头。
TEC国际网络组织为370个英国中小企业的总裁和高级经理提供指导、职业发展培训、顾问服务和中立的业务咨询服务。TEC成员企业的总销售收入超过80亿英镑，总的员工人数达到64000人。罗伯特·德鲁是资深经理人，也是英国和澳大利亚几家上市公司的主席。