6.3了解家族企业
Understanding family firms
曼彻斯特商学院的帕尼克斯·泽塔·普茨欧里斯（Panikkos Zata PoutziouriIs）博士认为，家族企业的存活率已经开始出现令人担忧的下降趋势。但如果一些关键性的战略问题能够得到明确和解决，那么家族及其企业都可以得到发展。
自从维多利亚时代以来，家族企业一直对英国的经济发展起着重要的作用。据估计，大约三分之二的英国企业都是以家族的方式来运作、管理，并为家族所拥有和控制。从传统的小企业到庞大的企业集团都可能属于家庭式企业的范畴。根据美国的推算估计，家族企业经济（其中包括三分之一的上市公司）占到了整个国民经济的半壁江山，而且雇用的员工人数也占到了全部私有企业员工人数的一半左右。
家族企业的定义
简单来说，家族企业就是主要的所有权和控制权都掌握在一个家族手中，有两个以上的家族成员直接参与经营和管理的企业。它也是一个家族和企业交织在一起的复杂体系。家族成员参与企业经营既是一种任务，也是一种家庭情感的表达。其他的定义还有：
多个前提下的封闭式定义：如果一个企业50％以上的股份为一个由血缘或婚姻关系组成的家族所拥有，其高级管理层主要来自于家族中占有股份最大的家庭，而且企业已经传到下一代或更多的家族成员手中，这个企业就可以被称为是一个家族企业。
《上市公司情况下的封闭式定义：如果一个上市公司至少有25％，的股份为同一个家族的股东所持有（而其余75％股份的持股结构非常分散），并且是由家族建立并经过世代相传的，就称为由家族所控制的企业。
开放式定义：如果一个企业的所有权和控制权都集中在一个家庭手中，并且该家庭的成员还在致力于建立、保持或增强以家族为基础的内部组织关系，这个企业自然是属于家族企业。
自我分类式定义：通常意义上的家族企业是指：已经或即将发生年轻的家族成员从老一辈手中接任并掌管企业这样情况的企业。
通常那些小企业的所有者兼管理者都会出于“把企业保留在自家人手中”的愿望而把自己的企业界定为家族企业。
所有的市场经济都深深地依赖于那些在传统的劳动密集型产业中幸运地发展壮大起来并保持长期繁荣的家族式企业。这些传统行业包括酿酒工业、食品加工和烟草工业、酒店和餐饮业、零售业、贸易和分销业，以及运输业等。
家族式企业通常以经营智慧的世代传承、对企业成功的不懈追求、对长期战略日标的坚定不移（相对于主流企业盛行的短期行为而言）、对家族传统的维护和保持，以及对产品质量及顾客个性化服务还有经营自主权的一贯强调而著称。但从不好的一面来讲，家族企业也存在缺乏专业化技能、任人唯亲、缺乏应对新挑战的灵活性，当然还有家族内部的勾心斗角等问题。随着家族及企业的发展，在家族需要与企业利益之间的平衡就会变得越来越困难。随着家族企业各种利益团体的出现，那些积极的管理者（作为董事会成员）与那些被动的股东（不参与管理）之间就会产生冲突并出现拉帮结伙的现象，从而导致长期的争斗，这就是所谓的“古奇现象”。显然，这是威胁到家族企业未来发展的大问题。
不幸的是，家族企业经济正表现出一种存活率不断下降的趋势。观察数据表明，只有大约三分之一的家族式企业能够经历从第一代创业者到第二代管理者的过渡而不破产并继续发展。并且，在这些幸存下来的企业中，也只有约三分之一的企业能够再从第二代到第三代（甚至更多代）的过渡中继续生存下来。
针对这种情况的解决办法是，从战略的高度对企业的经营业务和发展方向作出多元化的规划和安排，同时，在所有权、领导权和管理权的延续上也进行多样化的选择和安排。
家族企业的产权和管理体系
家族企业是一种复杂的企业组织形式，而且随着家族和企业子系统的壮大和发展，其复杂性还在不断地增加。按照一位总裁的看法，家族式上市公司仍然是由家族所控制的：
“家族企业有很多有利的条件，比如，企业中的员工会感到自己是受重视的个人而不仅仅是个数字；而且由于目的一致，家族企业也比其他大型的上市公司更稳定。然而，也需要有一些平衡的手段来克服过于主观化、过于关注内部和进取精神不足的问题。”
在企业发展的早期阶段（创立和生存阶段），主要的利益相关者就是创始人，他是领导家族和企业的惟一所有者兼总裁。家族：企业的所有者兼总裁在其年轻的兄弟姐妹还没有准备好加入企业时，可以得到来自于其配偶或其他亲戚）的支持。随着时间推移，企业沿着其发展规律不断向前发展，管理权开始逐步扩大到忠实的非家族成员经理手上，家族的下一代也逐渐参与到董事会中来。当创始人即将引退时，他或她会出于权利平稳交接的需要而对所有权和管理权的继承作出安排。这样，那些非家族成员的经理也会得到一些象征性的股份，而更大比例的股份是作为厚礼让渡给了年轻的家族继承者，创始人股份的很小一部份则让渡给了那些不愿意参与企业管理的年轻家族成员或其他亲戚。
如果家族的发展比企业的发展还快，某些失去耐心的被动股东将会对所持股份感到不满，可能决定将它卖还给家族；假如家族没有财力回购这些股份，这些被动的股东甚至会将股份卖给家族以外的其他人金（例如出售股份而得的资金和利润的提留金）来支持企业的生存和发展。这样，主动的家族企业领导者可能会争取提留尽可能多的利润，但这必然会以对被动股东的红利分配减少为代价。这种在家族成员和企业股东之间不对称的经济优先权，如果在财务和继承的安排中没有通过技术性手段加以解决，就可能会造成家族的分裂并进而危及到企业的平稳接班过渡。另一个特别可能产生冲突的问题是领导权的继承过渡问题，这同样会影响到企业的股份安排。例如，如果即将退休的这一代企业创始人或领导人所需要的是股份的变现，而他们的继任者所追求的是股份所代表的投票权（通过集中股份以使自己的新战略得以通过），但是又没有足够的资金来回购家族成员的股份。
总而言之，为了解决好家族企业内部的冲突和矛盾，必须处理好下面的一些问题：
参与家族企业的管理：按照公平和优选的原则制定选拔、晋升和报酬的标准；
领导权和所有权的继承：如何选拔和安排继承责任并领导企业的下一代领导者？由谁来选拔接班人，如何在候选人中进行选拔？
放手去做：如何帮助企业的创始人让渡权力？
管理好财务和税务方面的问题；
如何加强企业的持续性和家族的和谐？
家族企业与其他所有企业一样，同样会经历各种各样的问题、机遇和挑战。然而，家族企业的企业家由于集管理权和所有权于一身，也由于必须要让家族成员全力参与（股权上、管理上和运作上的）各种管理事务，必然会面临一些特殊的家族问题和难题。这些问题无疑会对企业的价值产生影响，当然也会影响到家族的和睦。
经过传代继承以后的家族企业存活率下降的这一事实已经给家族企业的领导者们带来了压力，促使他们更慎重地从所有权和管理权的角度来考虑企业继承的战略性安排和计划问题，否则，它们未来的生存和长期的发展将会陷入危险。由于外在的压力和内在的某些难以克服的困难，任何时候都有大约三分之一的英国家族企业在考虑转让所有权。这些退出经营的选择包括：
出售给第三方（通过产权交易出售给外人）；出售给内部忠实的管理人员（管理层收购[MBO]）：出售给外部的专业管理人员（管理层买入[MBI]）；通过向战略投资者（风险投资者）出让部分所有权和控制权部分退出：
保持所有权但让外部的专业管理者进入董事会；保持家族所有权和管理控制权（向雇员出售或赠送股份）。
家族企业衰退和失败的原因
一系列的市场因素（诸如由于激烈的竞争而受侵蚀的市场份额、成熟的产品生命周期、狭窄的产品范围、对零星市场的依赖、落后的技术、有限的创新能力、居于劣势的人力资本和财务资本等），从根本上阻碍了企业的发展进而导致了企业的失败。除此而外，家族式企业也许会由于创始人不愿意放权还要经历更多的危机。造成这种损害企业长远发展的帝王式行为的原因，不是因为他没有移交权利的愿望或不信任外人或新一代家族成员，就是因为其子孙或外人不愿意加入到家族企业中来。
在企业界存在的一个现实是：有很多企业都过分依赖于其创始人的创造力和能耐而不愿花很多时间去规划企业的未来。因而，当创始人突然决定退休、退居幕后或移交公司的统治权时，新一代的接班人可能还没有准备好、或人选不恰当、或没有兴趣来领导家族企业。结果是所有股东（家族的和非家族的）都成为了输家，因为计划的失败等同于为失败做计划。
即使对兴旺的企业而言，缺乏接班安排的战略计划也表明它存在不稳定的因素。一个有活力的公司也许能够以很高的价位卖出去（不必修饰财务报表以提高其价值）；也许会失去其活力而成为一个仅仅是维持家族生活方式的企业；或者更为戏剧性地从成长转向生存进而走向失败（即在企业生命周期中途夭折【参见本书第一章第三节]）。
因此，缺乏持续的战略计划是导致家族分歧、企业衰落及家族对企业失去控制的根本原因。因此家族企业绝对不可以忽视其战略管理人员、计划人员和咨询顾问所面临的巨大困难和挑战。在很多情况下，尽管有一个可操作的持续战略计划，但家族与企业高层管理者之间的矛盾可能阻碍企业的发展并导致家族的不和。因此恰当的做法是：在企业兴旺发展时就及时地制定持续发展的战略计划，并使之得到现任管理者及下一代接班人的一致支持。在现实中，实现新老交替的持续战略计划是南以下一系列相互依赖的计划所组成的：
（1）经营战略计划
两代管理者都应该了解经营战略的制定过程：选择并确定发展方向、明确产品和市场多元化的策略、构建战略联盟并规划资本结构（即规划战略投资者的引入、设计员工持股计划的安排、股票期权的设计及股票上市计划）。
（2）家族战略计划
这个计划以企业政策的方式明确规定家族在企业中的地位和作用。
建立家族协商机构并实行家族理事会制度将有利于计划的实施。简单来说，家族计划就是一个描述家族对企业未来远景看法的契约，也是在家族介入企业经营、收入分配、内部竞争及所有权和管理控制权的继承等家族的战略性问题上为避免产生冲突而提出的战略指导思想。
（3）接班计划
这个计划将有助于降低家族企业在接班问题上的担心。该计划应扼要说明在什么情况下安排接班和怎样了解接班人是否恰当等问题。许多创始人不愿意放权是因为他们担心接班人没有准备好或他们担心会失去对企业的统制权，当接班人发现这种情况后往往会另谋前途。然而，如果预定的接班人能够看到一个对接班问题的战略安排，他们就愿意投入精力并致力于家族企业的发展。
（4）财务计划
这将保证企业的资产负债率处于一个安全的水平，有足够的资金支持其投资计划，同时满足企业经营的现金需要。
（5）资产和税务计划
这个计划对于家族和企业而言很重要，因为如果没有这个计划，家族和企业将招致不必要的包括企业所得税和个人收入税在内的双重征税，以及更高的财产继承税。
（6）创业发展计划
这个计划将安排风险投资支持新一代家族成员中打算开辟新的业务领域的那些人。这种开辟新业务的活动对于维持家族长期的创业开拓精神是至关重要的。事实上当家族的传统业务被售出以后，家族也需要创办新的企业。有许多家族传承的企业都能够因此继续成长壮大。
结论
在新经济与传统经济并存的双重经济背景下，家族企业是后工业社会发展的动力之一。家族企业所有者兼管理者在平衡企业发展机遇与关心家族利益的传统价值观方面应该受到赞扬。简而言之，他们以具有战略眼光而著称，但却因为“保守”的经营哲学（在有些时候会阻碍企业的发展）而受到批评。然而，认为家族关心自己的事甚于企业的需要也是一个错误的看法。最近对英国家族企业所做的一次调查的结果证实，家族企业把他们的未来发展战略看得比保持传统更重要。这些家族企业的精英们尽管坚持着“保持家族控制”的传统，却想方设法地使他们的企业成长获得新的动力。总之，成功的家族企业已经意识到了平衡公司需要和家族需要的！必要性。他们的未来征程中还会遇到各种各样的家族及企业方面的问题，这些问题如果不能通过战略性的考虑和职业化的解决，必然会使企业的发展误入歧途。因此，我们给家族企业的忠告就是——“在管理上尽可能职业化和尽量地维护家族传统”。误入歧途。因此，我们给家族企业的忠告就是——“在管理上尽可能职业化和尽量地维护家族传统”。