在尝试了各种分权的不同方法之后，海景酒店现在采用的是一种“自下而上”的管理结构，这个结构的核心是由酒店的5个主要部门：酒吧、餐厅、客房、厨房和行政的代表组成的每周联席会议。具体做法是每周由每个部门派2名代表和1名员工参加会议，会议要点记录在一张16开纸上并分发给每个人。
这个会议所面临的是诸如在淡季如何提高客房入住率之类的问题。威特岛上许多酒店在新年到复活节期间是不营业的。海景酒店的应对措施是：在最清淡的1月份，只要客人在酒店吃喝，就可以获得免费的入住。
结果如何呢？入住率从26％上升到55％，而且，尽管客人不用为他们的住宿付钱，但他们的个人平均消费比其他任何一个月都不低。
诸如此类的新办法在过去5年里使海景酒店的营业额翻了两番，而且每年都带来了更多的利润。下一步该干什么了？海尔德夫妇和他们的管理团队不打算再去经营另外一家酒店了，因为他们都认为这样做会损害到目前的核心业务。为了适应顾客需求的变化，他们打算增加面向家庭度假、游艇娱乐和商务旅行客人的自助旅馆服务，而所有服务都更需要经营自主性和团队精神。相信杰出企业管理模式同样可以为他们以这种既盈利又有趣的经营方式开辟新的收入来源奠定基础。
不列颠质量基金会是一个独立的非盈利性的会员组织，它的使命是在全英国范围内推动企业的持续杰出发展。杰出企业管理模式是其最主要的推广应用项目。
不列颠质量基金会是一个独立的非盈利性的会员组织，它的使命是在全英国范围内推动企业的持续杰出发展。杰出企业管理模式是其最主要的推广应用项目。
7.3经营风险与管理者的责任
Risk and directors’1iabilities
普罗欣皇家阳光保险联盟的英国市场经理派特·德里南（Pat Drinan）认为，坦普尔报告将成为评价所有的企业及其经理们在对他们所面临的风险进行管理方面表现的最佳评判标准。
在1999年9月最后定稿并出版的坦普尔报告中，增加了一些有关风险评估和管理的必备条件的综合规定（这些规定是在坎德伯里和格林伯里报告的结论基础上形成的，是对FSA分类规定的一种补充）的介绍和指南。
这个必备条件的综合规定对上市公司的要求是，“为维护股东利益和企业资产而保持健全的内部控制体系”（综合规定的D2条款）。在2000年12月22日之后上市满一年的上市公司必须在它的年报和会计报表中说明它是如何执行综合规定的D2条款的，同时也必须说明它的高级经理们遵守坦普尔报告指南的程度。虽然坦普尔报告是针对英国上市公司管理机构管辖范围内的上市公司高级经理的，但非上市公司的高级经理们也不能忽略这个问题。坦普尔报告很可能成为评价所有企业及其经理们在对他们所面临的风险进行管理方面表现的最佳评判标准。
该报告的目的，是在不采用可能会抑制企业创造活动的强制性严厉规则的情况下进行风险控制。其主旨是使企业得以采用适于自己的市场并且行之有效的内部程序来评估和管理它们所面临的风险。
企业要遵守综合规定的条款及坦普尔报告的规定，就必须采用和实施风险评估和控制体系。而遵守规定的最终责任在企业的高级经理们身上。
但实际上高级经理们通常都会把职责委托给组织中具有相关知识和技能的其他人。这种做法基于“在现场”的人处于评估许多潜在风险的最佳位置的这样一种看法，虽然也促进了高级经理们与公司其他人在想法上的双向交流，但经理们必须清楚地认识到，将风险评估责任委托给其他人并不意味着可以免除自己的责任。
正视风险的经营者不断增加
经理们对于安排给自己管理的企业通常都负有一种法律上的信用责任。
此外，不断增多的法规责任和违规现象也对经理们的责任和义务产生了很大影响。因此，对经理们的操行和人品的审查力度也增加了。在企业的各种事务中，经理们必须要对有意的错误行为、无意的差错和忽略、疏忽的职守、虚假的报告和不当的披露承担责任。一个高级经理能否熟练、细心和勤夼地履行职责，在很大程度上取决于他对股东所承担的义务和责任心。
为了确保股东的投资回报，经理们在履行其职责的过程中应当而且必须承担一定的风险（在创业发展的过程中遇到各种商业上的风险是难免的，也是可以理解的）。坦普尔报告的目的就是要通过构建能够识别潜在风险的控制系统，尽可能地避免经理们在风险管理职责上出现失误。实际上，只要风险能够被识别出来，就可以采取具体的措施来阻止它的实际发生。
坦普尔报告的目的是鼓励企业通过更有效的风险管理来识别和减少风险，而不是简单地告诉它们通过保险来解决风险问题。显然，风险不可能被完全消除，而且保险公司也在根据需求不断寻求新的办法。许多企业在寻找为自己量身定做的保险产品，以便对那些按照坦普尔报告的要求和步骤识别出来的风险进行保险。因此如果你愿意，就可以把风险“外包”出去。在经过关于如何为企业建立内部控制系统和设计风险管理体制的培训以后，其他机构的专业人员同样能够迅速地对风险作出反应。
为什么要保险？
坦普尔报告的规定增加了经营者的职责和义务，其中的报告义务规定使经营者对自已的行为所负有的责任更透明地显现出来了。与一个公司的责任不同，经营者和官员的个人责任也许是无限的。此外，法律也禁止对经营者因代表公司的行为而遭到个人原因的起诉时，对其给予补偿的情况。在这种情况下，当经营者陷入官司时，任何辩护费用都必须由自己支付。没有投保的经营者面临着私人破产的可能性。
从我们的客户的经历可以了解到，在英国和全世界范围内不断增加的立法大大提高了企业经营者、管理者面对法律问题的可能性。股东、债权人、竞争对手、政府官员和企业员工都可能会对企业提起法律诉讼，而且随着每一个新法规出台，企业受到起诉或遭到政府调查的可能性都会增加一些。此外，经营者也需要特别小心那些企业正常经营过程中产生的、必须由他们个人去面对的许多其他风险和问题。他们可能要承担作为养老金管理人的重大责任，或者处于劳资双方矛盾的焦点之中，也可能要维持对企业的有效控制，在防范越来越多的白领犯罪风险和防止员丁：遭绑架和勒索威胁等方面承担责任。然而，尽管认真贯彻坦普尔报告的建议有助于经营者降低他们自己最终要承担责任的那些风险，但风险本身不可能被完全消除。许多保险经纪人和已经投保的经营者都已经意识到，单一的保险业务不可能覆盖企业经营管理方面各种各样范围很广的风险，需要有相关保险产品的配套组合来解决这个问题。
结论
如果坦普尔报告和综合规定的思路和原理是成功的，它们将在英国的企业中创造出一种必将受到股东欢迎的风险管理文化。有效的风险控制意味着在资产负债表上应该极少出现令人不快的意外情况。
在当前规范企业行为的大气候中，企业及其治理方面的问题越来越成为公众关注的焦点。随着上市公司高级经理在内部控制方面必须遵守坦普尔报告的规定的出台，所有英国企业的经营者（和经理）都必须面对今天越来越严厉的企业环境。企业运营过程中的错误是难免的，但是由风险管理服务机构所提供的综合保险可以让企业的管理者们安心一些。，派特·德里南是普罗欣皇家阳光保险联盟的英国市场经理。皇家阳光联盟新近推出了“管理责任保险”套装产品，根据各种各样上市公司和私人企业的需求，以预定投保的方式提供专门的保险保障。企业经营者责任险可以单独投保，也可以与其他最新的保险产品，如雇工责任保险、员工犯罪、绑架勒索保险、养老金管理责任保险、专项赔偿保险、诽谤责任保险等捆绑在一起综合投保。该产品包括一项独特的增值服务，以帮助投保者避免各种时间和精力上的损失，并最终帮助投保人充满信心地安排自己的未来。
7.4提高供应链的快速反应能力
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艾克圣奇公司的加文·坎贝尔（Gavin Chappell）和汉斯·冯·利文斯基（Hans Von Lewinski）指出，在过去十年中，在降低供应链成本方面持续不断的努力现在已经达到了这样一种程度，即大多数组织基本上在相同的成本基础竞争。在下一个十年里，竞争优势将存在于那些能够最成功地扩展他们的供应链并因此而提高供应链适应性和快速反应能力的组织。
现在，工商业界很少有人不同意“惟一不变的就是不断改变”这样一句口头禅。对供应链的管理者而言，这种改变的主要方向就是，围绕着公司必须以非常快的速度向其顾客提供新产品或“不断完善”产品这个目标，来设计和构建自己的供应链。
是什么造成了这种不断增加的产品的不稳定？一个关键的原因就是互联网的出现及它对消费者行为和潜在需求的深远影响。消费者要求很快就得到所“定做”的产品，否则他就要另选别家。在这样的背景下，时尚随处可见，影响力越来越大，现在它影响着从水壶、汽车到针织套衫、微波炉的几乎每一样产品。确实，现在的许多消费产品都随处可见，并且市场已经成熟到了时尚是消费者眼中产品之间惟一重要区别的程度。，相比之下，在电子与高科技产业部门，技术本身就是激起产品变革的源头。由于技术进步的高速发展，产品的生命周期越来越短，我们都已经看惯了个人电脑刚刚买回来不久就落后的现象。
同时，消费者自己更进一步地促进了产品的变革，他们总是要求产品有更多的变化并拒绝满足于相同的产品和多年来已经熟悉的外观式样。另一方面，制造商的应对措施就是在他们提供的产品上作出更频繁的变革：尺寸、颜色、价格、包装尺寸和式样都改变了常规的单调形式。
最后，市场各方通过在供应链上的快速竞争反应来促使产品加速变革。在竞争激烈的市场上，A公司的一个创新产品只要在市场上有一天的需求，B公司马上就会作出反应。
消费者行为的改变、时尚、技术和需求这四个使产品多样化和迅速变化的因素综合起来，是供应链根据产品的畅销与否和正在进入市场或已经开始淘汰的情况产生变革的根本原因。供应链管理者面临的挑战是，这种迅速变化与他们花费了5到10年时间创造出来的低成本环境几乎完全不相适心。在过去的许多年中，强调成本降低的供应链管理无疑已经带来了很大好处，但是现在由于几乎所有企业都具有趋于一致的低成本基础，供应链带来的竞争优势已经不复存在。我们估计，竞争优势的下一步提升将源自于供应链的扩张及由此带来的灵活性和快速反应能力，这就要求我们对过去十年所形成的思想观念进行彻底的变革。
让我们来看一下一些主要的供应链成本节约策略对灵活性的影响效果。在二十世纪的八十年代到九十年代，企业主要是通过把产品生产业务外包到一些低劳动力成本的国家，特别是远东国家来节约成本，结果是一个极具吸引力的价格。但是即使计划做得很好，也仍然需要四周到六周的时间才能把产品船运回英国或美国。再考虑到那些不熟练的供应商需要更多支持和更长时间作出响应的实际情况，很显然在供应链上的低成本收益实际上已经被丧失柔性的代价所抵消了。
倾向于更集中的分销模式也具有与此相似的问题。由于现有的整个地区挺至是全欧洲的分销中心出于规模经济的考虑都希望维持一种可预期的稳定产品流，这种做法无疑对提高供应链的灵活性几乎没有帮助。同样的想法也支配着过去十年中一些大的制造工厂的布局，当制造商把他们的制造业务压缩到很少几个工厂去做时，每个工厂都是按照大批量、标准化的生产方式来设计的，目的是降低成本。
确实，同样的倾向在支持这些策略的现有技术中也处处显现出来。大规模的企业资源计划（ERP）和供应链管理（scP）系统的应用确实能够产生巨大的成本节约，但是许多系统也降低了供应链的灵活性和反应速度。
上述有关供应链的措施确实带来了可观的价值，而且在“低成本意识”盛行的八十年代到九十年代为企业带来了竞争优势，但在新世纪这些就显得不够了。随着某一市场中几乎所有参与者都能达到同一成本水平，最低单位成本已经不足以保持竞争优势。