因为电子商务的发展使得企业与以前相比更加接近顾客和业务伙伴，需要与他们每周七天、每天24小时全天候地共享信息。而且，当电子商务能够带来明显的商业利益时。这种发展使得电子商务更害怕系统中断所带来的损害。当企业之间通过跨企业网络集成供应链的联系而越来越紧密时，系统中断所带来的影响和损失也就更大和更远了。
在线系统的错误常常会导致企业的名誉受损和相当大的财务损失。例如在证券交易中，据估计一个小时的系统中断可能使企业损失最少430万英磅。
今天，由于消费者直接与核心系统交换信息而常常会发现问题，因此系统中断带来的损失会更大一些。除收入损失外，由于顾客及业务伙伴无法进入网站下订单或跟踪库存情况，这种错误还会对企业与他们的关系造成严重损害。实际上，系统中断不仅会使公司失去市场，而且也可能波及企业的其他业务。
前景展望
系统不问断服务行业最近几年已经发生了巨大的变化，并且已经突破了传统的“从灾难中恢复”的观念。但这个行业如果想在技术和顾客服务方面继续走在前列的活，它就必须继续保持不断的进步。
但有一点是可以肯定的，那就是：比技术发展变化更快的应该是企业对技术本身的认识。
科姆迪斯科公司提供包括系统不问断性服务、网站可访问性服务及信息存储和控制解决方案在内的全球技术服务。科姆迪斯科公司同时也向一些重要行业提供硬件设备的解决方案。
该公司在2000年财政年度的收入为39亿美元。
通过全球的100多个业务代理机构，科姆迪斯科公司为北美、南美、欧洲和亚太地区的超过400家客户提供服务。该公司联系电话。
8.5走出在线零售的误区
Getting off the onlineshopping plateau
史密斯一加德纳公司的总裁托尼·格拉瓦（Tony Glover）
认为，当顾客被引入在线零售的时代后，他们确实应该受到很好的对待。一旦他们适应了网络商店，他们就无法想象没有它该怎么办了。
在线零售的发展显得比较平稳。虽然互联网的使用在持续不断地快速增长，但是像亚玛逊公司那样的一些企业却正在减缩业务并为赢利而苦苦挣扎。原因何在？在线零售的发展完全停滞了吗？
人人都熟悉到商店购物——实际上，我们中的大多数人每隔几天都要去商店购物——但是并非每个人都对零售了解很深。表面上，在线零售不过是一种简化的购物过程，把购物的路途奔波省去，而代之以通过电脑屏幕购物的便利；把实际存在的商店、库存和雇员省去，而代之以由网站、批发仓库和帐务结算组成的在线零售系统，并通过使用互联网的潮流吸引数以百万计的电子购物者。
但仅仅如此是不够的。成功的商店要拥有顾客信任的品牌，无论是塞夫威、特斯科这样的知名商店还是街角的小商店都是如此。顾客知道这些商店，信任这些商店，而且这种信任是建立在多次购物经验的基础上的。
显然这种经验是无法通过很少几次访问网络上的虚拟商店就可以得到的，事情没有那么简单。因此在线零售要么必须借用现有商店的品牌，要么就得像亚玛逊公司那样，花费相当多的时间来树立起自己的品牌。
此外还有实在感受方面的因素。哪怕是一个街角商店都有顾客能够看到和摸到的商品，还有与顾客彼此认识的营业员。超市在实在感受方面则略低一些，因为它的商品更多，而且由于员工和顾客人数太多不可能相互认识。此时，发放顾客会员卡就有助于顾客形成到自己商店的购物习惯。而且随着超市的知名度逐步提高，就可以在一定区域范围内形成自己的品牌。
邮购商店的实在感受就更低一些。顾客看不到商品也无法与营业员直接见面，但他们至少还可以得到一份实在的商品目录。而在线零售商店则是所有商店形态中最不实在的商店。在那里甚至没有书面的商品目录；顾客看不到营业员，看不到商店，看不到也接触不到商品。因为没有商店的实际物质存在，也谈不上员工与顾客的个人关系或商店与顾客的地域关系。
显而易见的是，顾客从本能上并不接受无形商店。这也许是文化传统方面的原因，丝毫不必感到奇怪，因为顾客到实际存在的商店看真实商品已经有上千年的时间了。因此，要想让他们通过对在线网络商店的很少几次访问就改变购物习惯并非易事。
值得强调的是电子零售商误解并错误使用顾客信誉卡的问题。对街角商店来说，商店与顾客相互间的信誉只是几条街的范围。在这个范围内，零售商忠实于自己的顾客，而顾客也忠实于该零售商店。使用会员卡的超市也试图通过给会员顾客提供优惠价格和其他实惠的方式达到同样的目的。超市的系统可以在结帐处的收银员不认识顾客的情况下“识别”那些顾客会员。
那么一个在线零售商应该如何克服无形商店所带来的障碍呢？解决这个问题有两种办法，把这两种方法结合在一起就可以发挥出网络零售的最大潜力。
第一个办法是在现有商店品牌的基础上建立网络业务，这样就可以发挥现有品牌的优势。
第二个办法是，网络零售商要把顾客当做单个的人来看待，把他们过去与各种商店和销售渠道的交易往来分别记录下来，以便针对其个性化需求提供服务。因此在线零售商应该建立客户关系管理系统（CRM），通过这个系统与顾客沟通，并在整个业务的大背景下来建立这种沟通。只有这样，顾客才会真正意识到，在线的虚拟商店和离线的现实商店不过是同一种商业模式的不同表现形式，但是都同样会尊重顾客的传统习惯并根据其具体要求来提供服务。
这就意味着需要有一个客户关系的管理系统，以全面地记录顾客的个人情况及到本店光顾及购物的经历。这个系统必须要能够分析顾客的偏好，并根据他们购物的历史记录来判断其信誉等级并提供不同的优惠，同时根据其购买习惯向其提出将来的购买建议。例如，亚玛逊书店就是根据其顾客过去购书的类型和行为习惯向顾客推荐一些新书。
当一个公司拥有这种客户管理系统时，这个系统可以识别出无论采用哪种渠道访问过公司的顾客，无论是通过热线电话访问，在邮寄定单时附带来信，在分店购买商品，或访问本公司的网站，公司都可以知道顾客的这些情况。如果一位顾客在分店购买商品后回到家里，再给客户服务中心打电话，总部客户服务中心的丁作人员可以立即进入系统了解这位顾客的购买情况。对于顾客而言，这种做法显得更好、更快也更方便。
这样的话，顾客从零售商提供的各种服务的经历中感受到服务质量的提高是完全可能的。要做到这一点，零售商就必须像策划和准备商场布局、后勤服务、商品采购、员工培训等零售业务的方方面面那样，对客户关系进行详细的准备和策划。这就是所谓的“零售就是细节”，这也是在线商店的座右铭。在网络的虚拟世界里，零售商所拥有的惟一真实的东西就是潜在的客户关系。这是惟一应该建立和巩固的东西，应该不断加强直到它成为网络商店经营安全防护的组成部分。而客户关系系统（CRM）则是建立这种机制的关键。
当在线经营成为多种渠道经营的一个组成部分时，从在线业务获得的客户关系管理知识也有助于其他渠道的业务。在线商店可以利用现实中存在的商店的实在形象，而现实中存在的商店又可以从在线商店与顾客的在线交流中得到全面而富有价值的反馈信息。这就是所谓的“协同效应”。
以这种多种渠道方式运作的零售企业将会发现，他们可以在赢得现有顾客更多信任的同时，扩大自己的顾客群体。这样，在线业务将会继续发展并把销售的难题甩在后面。当顾客被引入在线零售的时代后，他们确实应该受到很好的对待。一旦他们适应了这种网络商务模式以后，他们就无法想象没有它该怎么办了。如果没有客户关系管理系统，他们将永远不会到达这一步，更谈不上什么“协同效应”了。在网络营销的世界里，零售就是“基于客户关系管理的细节”，如果没有客户关系管理，在线零售是难以克服销售的难题的。通过客户关系管理系统，网络上的虚拟商店将获得不断增长的真实回报。
史密斯-加德纳公司是全球最主要的终端对终端fenrJ—to—end）直销商务解决方案提供商伊考麦垂（Ecometry）公司的欧洲分公司。伊考麦垂公司于1988年在美国弗罗里达州成立，目前在美国、欧洲、亚太地区都建立了自己的分支机构，并且在17个国家拥有数百家代理机构。
该公司的国际业务软件包是为覆盖全欧洲的多种渠道零售业务而专门设计的，包括了处理邮购、电子商务（web＆wAPl、印刷和广播媒介及仓库直销等业务的各种模块。该系统集成了采用单一数据库的销售前台系统和后台系统，以最大限度发挥客户关系管理的效用。
8.6中小企业的客户关系管理
（ORM）：幻想还是现实？
CRM for small and medium—sizedbusinesses：pipe dream or reality？
先锋专业软件公司的董事长安迪·沃斯（Andy Voss）在这里提出的问题是：客户关系管理是否也像治疗秃头的新药一样，是没有根据的瞎吹7现在的刊物上充斥着关于客户关系管理（cRM）及如何集中精力关注有利可图的客户进而获得超额利润的文章，当然也有围绕着不成功的客户关系管理所展开的争论。因此普遍会提出的一个问题是，你如何避免成为一个客户关系管理的失败者，反过来又如何最好地利用这种最新的经营手段？
客户关系管理是一种战略，它试图把企业文化、业务流程及技术与获得、保持和增加市场份额的客户分析和交流活动结合起来，以确保企业的长期利润。
显然，客户关系管理系统并不是一种简单的技术手段，而是企业从整体上最终实现客户关系管理有效战略的保证。
如果缺乏一种把顾客视为长期投入对象的那种企业文化，企业很少会得到员工的全力支持。因此需要投入时间来恰当地安排人员和业务过程，以确保顾客为中心的理念能够落实。一旦组织结构和过程安排好了，再加上技术的运用，就可以为企业带来尽可能多的真正利益。
基于这种经营哲学，在技术投资之前很有必要先了解一下中小企业的基本特征。一般情况下，企业家是以一个创意（即所谓经营点子）为基础开始创业的。某些情况下，他会做一些研究以考查市场可行性，有些情况下则完全依靠直觉判断。
个体思维模式研究显示，人类可以分为右脑支配型或左脑支配型两种类型。简单地说，右脑倾向于支配人的情感和直觉，决策时主要依靠形象思维；而左脑则支配人的逻辑性和分析能力。因此，假定大多数企业家是右脑支配型的人并非没有道理。由此可以认为，小企业基本上是由那些“做了再说”的右脑支配型人所主导的。
由于企业受形象思维的激情型个人所支配，因此他也倾向于招聘同一类型的员工。在企业生命周期的这个阶段，企业缺乏正规的业务流程和作业程序，那些习惯于有规律的生活的人必然感到无法适应。这一阶段企业会快速增长，因此企业家并不认为此时需要“正规组织结构”。
在这一阶段，如果企业需要信息技术，就必须快速而节约地进行配置。采用的解决方案必须要能够快速地产生效益，并且还要能够解决企业明显存在的一些问题，具有自动印制发票、构建顾客数据库、便捷营销、代理历史记录及任务列表等功能。这些功能通常是依靠个人的效率和自觉性像信息孤岛那样独立地运行。
如果企业最初建立以后的情况一切良好并已开始成长，那么要求对数据进行整理并建立数据结构的压力就会逐步加大。现实将使人明白，数据只是被复制而不是共享，因此企业家也就无法了解销售及服务部门日常的经营情况。这样，在销售增长的同时，也许消费者的不满意水平也在同样增长。因此寻找解决这些问题的应用软件工具的工作也就开始了。
一般来说，创业初期阶段企业的规模不会超过50人。因此他们通常会去寻求那些可以快速配置以解决所面临的突出问题，而又不会对仍然很零碎的组织结构造成很大影响的解决方案。这种解决方案应该包括基本的报表输出、活动分析、班组联系、销售预测及一些基本的服务请求记录等功能。由于客户关系的重点是客户服务而非客户需求，因此这个系统所注重的是相对来说的短期目标。
在企业内，那种把长期目标和分析方法应用到客户关系管理技术上的经理和个人大概还不会出现。那种太高级、太复杂并且需要花费太长时间来配置的解决方案还无法得到有效的应用。那些用户不喜欢因此不计代价对过分复杂的系统加以反对，即使被采用，该系统也会因为被接受的程度太低而无法实现预期的经营效益。这是造成客户关系管理失败的又一个原因。
当企业成长到拥有50个以上员工的中等规模时，它就必须在文化上做出改变以适应进一步的发展需要。如果它还不着手开始安排一些必要的业务过程、作业程序并采用更严格的财务管理技术，那么企业内部的道德水平就会比较低，顾客和供应商对降低的服务水准的不满也会增长起来。