要想柔性工作方式顺利实施并发挥好的效果，良好的沟通途径和技术绝对是必需的要素，其作用十分重要。如果公司的每个人都能够通过电子邮件、手提电脑以及移动电话建立相互间紧密的联系，那么就很容易让每个人都能够在任何地点和任何时间开展工作。如果这一点能够办到，公司对每个员工的个人特殊情况都会加以认真考虑，并积极寻求办法加以解决。因此，无论是每天都得去学校把孩子接回家的上班妈妈，还是家住在离公司300多公里远的地方，每周只能到公司一次的员工，只要通过良好的沟通来实施柔性工作方式，他们的问题都是能够解决的。公司以特殊的柔性工作方式为基础进行经营管理，这能够让员工自主地控制一些时间去做他想做的事情，比如说参加孩子的运动会或去欣赏圣诞音乐会，以及在一天中的任何时候出外散步、呼吸新鲜空气。公司的这种柔性运作体系的基础是领导与员工、员工与员工问的互信互赖，而其实施的效果也是令人满意的。尽管有人对此仍然持怀疑态度，对可能出现的问题表示担忧，但具体柔性工作实践表明，公司中并没有出现搭便车的责任工作逃避者，相反，各项工作都能够很好地按时完成。
采用柔性工作方式，凤凰公司的大部分工作都集中于建立公司良好通畅的沟通渠道和提高信息的流量，其结果是公司员工处理业务的效率和速率都得到了大幅提升。在凤凰公司内部，公司通过局域网每周定期向员工投送电子时事通讯，让每一个员工都能详细地了解到公司所发生的一切；每月定期在公司公告牌上公开有关数据和信息，让每个员都能很容易地了解到公司最近的财务状况。在公司外部的人员也能够通过凤凰公司的网站和电话系统获取所需的信息；这个系统提供给每一个员工属于自己的直拨专线和语音信箱，方便员工与公司进行信息沟通。
凤凰公司经常积极主动地向公司各个层次上的员工征求意见，寻求有关改进的想法和建议。同时，作为一种激励手段，公司每个月都要开展一次寻求最好的系统改进方案（SBI）的内部比赛。能够提供最有价值的系统改进思路的员工将成为本月的赢家，而奖赏就是驾乘公司的宝马z3型汽车上下班一个月。
在凤凰公司，“柔性”也同样被运用到公司员工的角色或职能转换中。
在公司里有许多员工获得了改变其原来的工作领域和方向的机会，转入新的业务领域并开始新的尝试。最终结果表明，经过这样的角色变化和职能转换，这些员工的知识技能和工作经验都得到了增长。对此，奈特解释道：“我们有一位高级财务经理，他最初只是一个‘刚出校园、乳臭未干’的办公室的小职员，随后进入生产部门负责一个客户服务团队并取得了很大的成功，在重新返回生产部门担任财务负责人时，他已经具有了丰富的工作经验。所以说我们这里不存在任何的限制或固定的职位来阻碍员工的成长和自我发展。”
培养跨业务职能的交叉型人才对企业而言是大有益处的，因为这能使员工在看待任何问题时都能够有一种更全面的眼光，而不是面对问题束手无策。这就意味着每一个人都可以卷起袖子去处理自己手头的问题。
凤凰公司也并非一开始就始终是这样做的。自公司创办以来的12年里，已经经历了从早期的上级命令／下级执行的标准运作方式到现在的柔性工作方式的一系列的巨大变革。这个变革过程一直得到了TEc国际顾问咨询组织的大力支持。该组织是一个企业家与独立咨询顾问共同组成的会员制中介机构。其会员划分为若干小组，每月聚会一次以便于大家互相交换看法。
最后，彼得·奈特的结论是：
“凤凰公司的经验证明了，公司和个人都可以改进其工作的方式和方法，以谋求更好的工作成效。”
9.5知难而进，推行团队工作方式
Te am working：where angelsfear to tread
英派特人力资源开发公司的培训顾问安迪·狄克森（Andy Dickson）认为，人们很容易低估企业上下之间的不信任和误解以及糟糕的人际关系对于企业的生产效率和员工的士气所产生的长期负面影响。
当你向企业的高层管理人员提到培训时，大多数人都会不安地笑起来，就好像你所说的是一句随口无心的玩笑话。如果你继续这个话题讲到团队建设问题，特别是公司高层管理团队的建设问题，你就会看到他们畏缩不前的真实模样了——他们总是强调自己太忙了，根本没有时间与下属经理或部门主管们“掺合”在一起。
而真实的情况是大多数公司的高层管理人员总是看不到他们自己也需要培训的这样一个现实，而且还可以举出许多冠冕堂皇的理由：由于他们已经达到了事业的顶峰，因此没有必要再学习和吸收其他更多的东西了。
他们没有发现任何人有资格向他们指出培训的必要性（360度的全面自我评价仍然很罕见）。
承认自己对培训的需要，就等于承认自身存在能力不足或工作失误。任何一个头脑正常的经理都不愿意这样做。
他们没有时间来接受任何训练。
客观地说这些理由都有一定的道理，也是可以理解的。然而，非常：有趣的是，有一家公司的高层管理团队迫于销售收入不断下降的压力，来到英派特公司寻求帮助。而经过我们的分析诊断发现，造成经营失误并非是市场的原因，而是公司的高层决策出了问题。
企业高层之间的不信任和糟糕的人际关系对于企业的生产效率和员工的士气所产生的长期负面影响是很容易被低估的。但是许多企业要么是没有意识到这个问题，要么在现实中采取忽视和回避的态度，完全拒绝引入新的管理和信息技术设施。
那么，在组织中推行团队工作到底具有哪些好处？而高层管理团队经过努力又能够获得什么样的成果呢？
一个有效的工作团队其成员首先必须学会相互信任。这种相互信任能够创造出一个信息的传递和反馈畅通无阻，团队成员相互帮助、相互支持、相互学习的和谐工作环境。这一点对于高层管理团队来说尤为重要。
在这样一个具有凝聚力的团队中，其成员就不会惧怕接受挑战，也乐意承担企业发展中可能面临的风险。
如果你所处的工作环境和氛围恰好就是这样，那就得祝贺你了，因为你已经成为了那幸运的少数人之一。如果情况刚好相反，这也不成问题，因为得到帮助也很容易，但这种帮助意味着要简要介绍一下团队建设的过程：
首先是个好消息：建立团队并不要求你去做诸如造独木舟、在洞穴中露营以及沿着绳索滑下悬崖峭壁之类的事情——虽然有许多高级管理团队在讨论了这些做法的优点以后也可能会要求开展这些活动，而且他们会发现其效果令人惊讶。
其次，公司高级管理层次的培训、能力开发、团队建设等，无论是哪一种叫法，从根本意图上讲都是要建立一种让团队成员审视自己和评价自己团队的环境。这在日常工作中是几乎不可能做到的，因为在实际工作中，各种各样的压力、期限、误解以及长期积累的不满，都在影响着内部的沟通渠道和沟通效果。
第三，要通过开展团队工作在团队中形成大家彼此间积极而真诚的对话。这不仅意味着每个团队成员都能够对团队的整体表现做出自己的客观评价，指出工作中哪些地方做得漂亮而那些地方存在失误；而且他们还能够讨论自己的优势和不足方面，并对照企业宗旨、使命和长远目标的要求开始采取行动来逐步进行改进。
然后就进入了反馈交流的阶段。在这个阶段，团队中的每一个人都有机会以一种非对立的方式与其同事讨论如何更好地在工作中进行合作、分享工作经验和成果。
然而，在你达到这样的一个阶段或状态之前，必须要创造一种信任和公开透明的环境，以使大家能够相互理解、和睦相处并相互支持。这样，当团队成员公开阐述自己的观点和意见时，才不会小心翼翼或感到有压力。
这样做当然也会带来新的挑战。在公司高层，对工作团队乃至整个公司造成诸多不利影响的勾心斗角、暗箱操作及争权夺利等这样一些问题难免会发生。解决的办法就是要把这些问题放到一边，让那些过去捂着的事情公开透明起来，建立处理实际问题的真正团队。那些以经验为基础的项目将有利于促成这种团队环境。无论是颇具挑战性的外部项目，还是集中解决经营问题的内部项目，或者是二者兼有的情况，处理的原则都是一样的，即让他们在感到安全的环境中自己去做决策，并根据他们所了解的情况去承担相应的风险。团队成员可以自由地对决策提出质疑，而且整个团队既能共同分享成功，又能一起面对失败。
在以团队方式开展工作的过程中，最大的收获就是大多数的团队成员发现，他们现在不仅能够很好地解决许多个人和工作方面的问题，而且也十分乐意与自己的同事在一起工作。过去的种种分歧和长期积怨现在看来都是那么微不足道了，而不断增进的相互理解和认同，也带来了全新的人际关系。