书城管理中兴通讯:全面分散企业风险的中庸之道
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第22章 20年的六次转型(2)

1999年春节过后,尚停留在新春晚会余兴中的销售人员,突然感到一切都变得那么摇摆不定,就像在新春晚会上喝醉酒后力不从心的那种感觉。许多客户取消了预定的会面,甚至一些已经产生初步意向的客户也突然要求等等再看。酝酿已久的电信改革在中兴人还处于宿醉中的时候,突然全面展开,邮政分营、电信分家、电信资费结构性调整等重大改革一茬接着一茬。

分营后,电信现金流减少、负债率提高,资金紧张,分营后组织机构建设运作迟迟难以步入正轨,这些因素直接导致了电信建设速度放慢。

另外,通信市场竞争日趋激烈,通信技术的快速发展,使得一些国际电信巨头在交换机等成熟产品领域不惜成本进行倾销,导致国内电信厂商产品利润率下降,市场受到冲击。

1999年上半年中兴的主营业务收入只有10.27亿元,每股收益0.32元,这个成绩相对于前两年的高速增长,出现了极大的反差。

为什么?

在既有“外因”又有“内因”的情况下,侯为贵往往把目光关注在“内因”上。这是成功企业家的共同特征。如张瑞敏所说,“只有淡季的思想,没有淡季的市场”,又如柳传志所说,“市场好不好,看企业在什么人手里头,毛巾什么时候拧,都会有水份”。

侯为贵亲自带领一批人,寻找内部原因。高层们花了16天时间深入到12个销售处进行调研。结果,销售和维护一线的员工所反映的诸如产品质量、产品进度、合同流程等问题,使他们感到触目惊心。(这种基层调研的方式以后成为侯为贵在做重大决策时的“暴露程序”。——作者注)

其实,这些问题如此集中地在这一阶段出现是必然的。刚刚过去的1998年,为了适应业务规模的井喷式增长,中兴在内部实行“准事业部制”,组织结构调整迫使中兴从粗放式管理迅速转向精细化管理,执行力立即受到了挑战。另外,人员规模的扩张,也使管理难度增大,效率下降导致成本上升,毛利率下降,国外厂商低价倾销乘虚而入。

一种从未有过的压力笼罩着中兴。已有15年历史的中兴必须经历从上至下的“大反思和大变革”。

企业历史上的第一次“整改”开始了。

管理层对全体人员提出了6个主题进行讨论:

1.如何看待公司当前面临的形势和环境以及公司的发展速度?

2.中国民族通信企业在世界电信业竞争中如何才能占有一席之地?

3.面对严峻形势,公司可以采取哪些措施?

4.面对激烈的市场竞争,我们所在的部门及个人的工作效率和业绩是否适应?

5.需要有什么改进?员工个人怎样与公司形成利益共同体?

6.员工的工作是深人细致、精益求精还是互相推诿、敷衍了事?

整个1999年,中兴就是在对过去15年历史的回忆和对现实的反思中度过的。全年下来,共实现销售额50亿元,比预定的70亿元低了近1/3。但是,这一年最大的成就还是涤荡整个公司原有状态的大规模“整改”,激烈的“风暴”过后,整体的管理与执行能力迅速上升到一个新的台阶。这场提前两年来临的“冬天”,给了中兴足够的时间为2001年的全球性寒流培养适应能力。

1997年的上市和1998—1999年的管理变革,严格意义上讲,与业务战略上的转型有明显的区别,但是资金渠道的畅通和管理应变能力的提高,无疑是后来两次战略转型的基础。

三大战略变为一大战略

第五次转型发生在2000年前后。

在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的情况下,中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。但从实际效果来看,不如说这是一次由固话通信向移动通信的转型更为确切。这其中CDMA和PHS的决策最为经典,它们准确把握了这一时期固定运营商(比如中国电信和中国网通)对移动业务的需求和中国联通与中国移动进行竞争的需要。向数据通信和光通信转型的努力到目前为止仍然成效不大。

重定三大战略

第六次转型与第五次转型间隔时间很短。这和2001年、2002年间电信行业形势的不稳定有极大的关系。

进入2002年后,受中国电信拆分的影响,中国运营商的整个投资规模明显萎缩。中兴面对的局面是:小灵通的火爆不会持续太久;传统的交换与接入市场逐步萎缩、价格不断下降;光通信和数据短期内不可能有大的作为;电源、视频是一些小产品,很难成为分散风险的主力;手机业务刚刚复苏,未来难以预测;GSM国内格局已经划分完毕,短期内难有所突破;3G业务仍不明朗。

中兴再现以变应变、以变制变的能力。2002年正式提出新的三大核心战略领域:手机、国际化、3G。

2002年,中兴手机的前景日趋明朗,当年完成销售180万部。

此外,固定网络产品已进入饱和期,而移动网络产品也处于成长期的后期,惟一的潜力领域来自3C——它的出现可能加快2G移动网络进入饱和期的步伐,并可能启动电信网络最后一次大规模建设。3G时代真正起决定作用的可能并不是产品,而是所能提供数据业务解决方案或服务的能力。

通过国际化来实施横向扩张也是一个必然的选择。事实证明,2003年,中兴在国际市场上实现了历史性突破。2004年12月,H股在香港成功上市,为国际化战略再亮一盏“绿灯”。

据中兴内部人士透露,刚刚进入2005年,中兴第七次战略转型又在酝酿之中,目标是全球性的综合电信设备制造商。

参考资料

在转折点上看本质性变化

回顾公司15年的发展历史是个很好的活动。历史有很多相似之处,有人说历史是一面镜子,经常照一照,有利于总结过去,看看走过的路,哪些地方比较好,哪些地方还有问题,我觉得这也是一种学习。当然,更要研习一些先进企业的发展历程,这对我们今后的发展也会有很好的作用。一些老同志谈了这些年公司好的地方,我觉得也要谈些不足的地方。

我主要讲三点。

第一点,从总体来讲,公司的发展历史,是全体员工,包括各级干部共同努力创造的历史。各个阶段,都有一批骨干发挥了重要作用,使我们在不同时期都能越过各种各样的困难,取得不断的进步。各级领导充分重视各级员工,这是我们过去一条重要的经验,现在应该继续发扬。这方面有些部门做得比较好,能充分调动员工的积极性。如果各级领导,特别是主要领导在这方面想得比较多,那么这个部门的工作基础就比较好,效率也会高,业绩也会好,我看驻京联络部技术科那个团队就比较好,效率很高,非常团结,每个人都很敬业,名利心比较淡泊。

一个团队,领导很重要,不管是职位高的,还是职位低的,领导自己把名利看得过重,必然就不会真正重视下属,功劳都自己争去了,这样的领导能很好地发挥大家的作用吗?这是很大的问题。《实话实说》中的纽可公司也是这个经验,就是怎样能最大限度地发挥员工的作用。现在我们有的部门还有相当的差距,领导的认识、观念还跟不上。

第二点,企业的发展,与决策有很大关系。我们在公司发展的各个时期、各个阶段所做的决策,取得了一定的成绩,也有很多失误,失误有时导致我们在发展上、在竞争上的失败。应该说,决策主要是在管理层,你的职位越高,决策的分量就越重,责任也越大。公司总体规模比以前大了很多,现在社会发展非常快,淘汰率很高、经过15年的发展,我们有了这样一个规模;再过15年会怎么样呢?一定会有很大很大的变化。一个企业在当初创立的时候,在初级阶段,或在某一个阶段,对今后的发展都有很多的规划,但是最后的路子和它的初衷会有很大的不同。这不是说规划不重要,而是说规划的思想方法不是一成不变,不是说盘子一定,就死不回头,就往那条路走了。规划是要根据市场环境和社会环境的变化不断调整,对竞争对手、对市场需求、用户需求要不断深入了解,还要站得高,要能够看到一些本质性的变化,特别是在一些转折点上,比如在一些大的技术发展的转轨时期,一定要进行深入调研,这就需要各级管理层虚心听取用户、听取各方面专家的意见,信息量越大,失误的概率就越小。实际上,英特尔、微软这些公司,他们的创始人一开始想的东西到后来全变掉了,英特尔一开始想做的产品跟后来完全不一样,它就是能不断看到市场的需求和变化来及时进行调整。

今后怎样减少失误,使我们的发展能更快于竞争对手,我想各个管理层在决策上要特别下功夫,而且观念上要改变,不是坐在家里写一大篇规划书什么的,那往往是不行的,我们特别强调主要领导和系统设计人员要遵循50%规则,要下基层,就是考虑要增强对环境的了解。如果一个企业对环境的适应性差、对外部的变化反应太慢,那肯定要走下坡路,这点是我们进行总结的一个关键问题。

第三点,是关于我们的管理效率。决策再正确,如果没有管理的效率,决策也不能得到实施。决策是定目标,定举措,管理则是提供一座桥。过去公司小,管理效率容易提高,现在我们的队伍大了,管理的难度也加大了,我们现在存在很多问题,员工中也有很多反映,对我们的管理不满意,我觉得有些同志提的意见是对的。管理层在这方面反应迟钝,没有很好地、认真地听取合理化建议,同时自己的定位老是搞不准,老是忙于事务,总是抽不出身来研究管理优化问题,包括一些处在比较高的位置上的领导同志。规模大了,优点是品牌的力度大了。但是抵消品牌优势之处就在于管理效率低,这会把品牌作用抵消一大半。如果能做到大公司的品牌,小公司的效率,那么这样的公司就了不得,参与竞争就是最有优势的。改进管理效率,包括流程,真正实施一些小公司的运作方式,特别象财务的分割——小公司就是财务责任更易落实到很小的范围——这个是核心问题。现在有些部门领导思想偏离比较大当个部长,总想把自己的人搞得很多,产生很多问题。管理提高,并不意味着管理人员多,我看有的部门减掉三分之一,减掉一半,照样能运作,不会运作得差。人多了之后,制造很多矛盾,找了很多事,负面作用很大。机构又多又大,程序复杂,效率低,不改就一定会拖垮企业。

一个公司重要的是要能长时间发展,做长寿命公司,而不在于一年半年里有多快的发展,有多高的发展速度,这不是主要的。我们每年都遇到很多问题,实际上每年都有危机,企业就是处在危机之中,并不是今年的危机比去年或前年大很多,如果没有危机,就没有竞争了。我感到今年市场上出现的问题有客观原因,也有主观原因。主观原因,去年前年同样存在,只是我们改进的速度不够快,所以要非常关注,要加快速度进行改进。英特尔创始人之一格鲁夫老讲,他每天都是战战兢兢的。那么大的英特尔,几百亿美元的年产值,因为他感觉到企业的发展犹如逆水行舟,每天都有很多危机潜伏在里面,你要不断使劲,不断进行正确策划,企业才能走得快一点。今年公司进了很多新人,到年底就增加了2000人,加上去年进的也是比较年轻的,没有很多经验,所以管理改进更显得迫切。

我希望我们的公司是一个长寿命的公司,能获得长足的发展。

(摘自侯为贵在“回首中兴十五年”座谈会上的讲话,题目为编者所加)