都是质量“惹”的祸
以准事业部制和矩阵式团队为基本组织框架,再加上一系列先进的管理工具,使中兴的管理基础上了一个新的台阶。但是正如一切基础性的建设一样,中兴的管理进程并非一蹴而就,而是处于一个不断优化的过程,甚至还会遇到不断反复的现象。
中兴一度在质量方面出现过严重问题。据说,2003年有个客户在其系统内部发文通报,说中兴的质量有问题,原因可能是某个技术问题始终没有得到解决。
2002年9月,殷一民主持手机事业部之始,就做出一个决策,投资数千万建立自己的手机生产线。决策的目的有两个,一是扩大规模,以往的外包生产方式已经不能满足市场的需要;二是对质量进行控制。
但是由于缺乏终端产品大规模制造的生产经验,手机一度出现质量危机,GSM手机的返修率达10%—15%(差不多是市场平均水平)。一次,30万部PHS手机被运营商全数退回,原因是质量“不能接受”,这就是中兴内部著名的“268事故”。这件事在事业部引起强烈震动,殷一民立刻召开事业部紧急会议,制定了全年返修率控制在7%以内(诺基亚是5%)的目标,并从设计到材料、工艺人手制定了一套方案。经过艰苦的磨合,2004年上半年情况才开始扭转,R35手机卖出150多万部,最后返修率只有1%,后来其他产品的质量也开始有明显改善。
2004年11月份,殷一民把所有技术人员集中到深圳,关起来干了两星期,才将一个被用户投诉了近一年的问题彻底解决。
“质量”可能是在中兴曝光率最高的一个词,也可能是侯为贵内心最大的忧虑。从1998年起他就在每年的经营会议和管理干部培训班中反复强调质量问题,1999年又从华为手里“抢”来了何国伟教授,让他担任总裁质量顾问,负责帮助中兴建立质量体系。2002年开始在引进6西格玛的同时,从英特尔公司请来了高级管理人员专门负责质量工程。
说起质量问题,侯为贵经常用到这样一些字眼,比如:“铁的手腕”,“在抓质量问题上绝不能手软,更不能讲空话”,“对每一个程序都严格执行,要铁面无私,不讲情面”,“每位员工、各级领导都要有明确的责任,真正落实到行动中”,“质量不合格,坚决不发货;产品不齐套,坚决不发货”,等等。
但是他若干年前讲的话至今仍然需要重提,结果正如2000年《中兴报》一篇名为《“铁的手腕”在哪里?》的文章所说:质量问题依然十分严重,并极大地影响了公司的市场开拓和业已建立起的信誉。公司高层领导专题研讨无不表明质量问题的严重性和紧迫性。从各单位反映,特别从中兴市场前线反馈的情况来看,一些小的质量问题可谓普遍存在。有设计问题、生产问题、材料问题、管理问题……我们不禁要问:中兴“铁的手腕”到底在哪里?
执行力瓶颈
质量,是企业市场生命的基本保证。那么,为什么在配备了较为齐全的产品流程管理、监控工具之后,还不能做到让人满意呢?据了解,中兴个别的产品事业部,其中高层对公司三令五申强调质量问题表示不满,在他们看来,这些不大的质量问题是不可避免的,如果总是提它,会影响前线销售人员的信心。而更多的人则对质量的理解过于狭隘,一位负责质量的干部这样写道:“我在与职能和研发部门打交道时,他们认为:‘你管质量不就可以了,干吗管我们?’他们尚不明白质量问题就是在管理和研发等阶段造成的。很多管理干部还没有质量经营的意识,给质量战略小组的工作造成了壁垒。”
另一位员工的话,更加直接地点出了质量问题的实质:“我认为6西格码目前最主要的问题是急功近利,黑带质量落差大,待遇却一样;有的黑带无所事事,成了某些领导的秘书,有的项目甚至严重造假;我所认识的几个黑带,都是属于要被部门淘汰的人,摇身一变成了黑带,以专家自居起来。对于这些人,6西格码成了一个避风的港湾,温情文化的港湾。尽管这不是主流,但如不及早采取措施,很快会变成暗流。”
另外,中兴解决问题的速度和方法与侯为贵提倡的“铁的手腕”形成明显反差。据说,在中兴曾经发生过一起在内部定性为“重大”质量事故,给客户造成了恶劣的影响,根据中兴《质量事故查处规定》,应该“给予直接责任人一次性经济处罚15000元至50000元,并处行政处罚,撤销其相应职务,给予该产品总经理或用服处经理5000元至10000元处罚,事业部(康讯公司)责任副总经理一次性经济处罚5000元,总经理一次性经济处罚3000元,公司通报批评。”但是,最后质量部门只对主要责任人员处以了500元的罚款。惩罚力度不够应该是造成执行不力的主要原因。
其实,质量问题不单单出现在生产环节,由于协同难度的加大,质量管理在研发阶段就存在漏洞。比如,研发流程小组、CMM小组、6西格码小组各自为政,各管各的,与事业部间缺少应有的交流,因此研发流程需要优化的时候,技术中心主管研发流程的人并不是结合事业部的情况来写,而是闭门造车出一套流程、写一套规范,结果事业部一定会说无法使用。即使是在质量小组内部,交流也很少。
由于中兴的产品在价格上有优势,出了问题服务又能很快跟上,而且是免费服务,结果很长时间以来,国内客户是能迁就就迁就,很大程度上“惯坏了”中兴。但是,国际市场就有很大不同,客户对质量的要求越来越高,尤其是在欧美等成熟市场,客户更将质量视为一项基本门槛,就是说你的产品要进入该国市场,就必须经过严格的评测,否则就只能被排除在市场之外。当然,国内客户对质量的要求也越来越高。这为中兴人敲响了警钟。
2004年,殷一民执掌中兴之后,加大了质量整改的力度,有两项重大举措,一是实行总经理质量承诺,一票否决;二是出台了一个“真诚伙伴计划”,以解决各类产品质量隐患。
当然,中兴内部的管理问题还不仅仅是质量问题,举一个例子就可以说明问题是系统性的。在中兴内部报纸刊登过这样一篇报道:公司审计监察部曾审计调查了2002年的168份采购合同,合同金额为7877.41万元,结果发现,这些合同存在大量的虚增供货内容、随意抬高合同价、合同价高于历史价、招标价、市场价等问题,造成公司多付、不应付的货款损失占所检查合同金额的10%以上。审计的结论是:中兴采购供应中存在的问题已经不是个别环节上的问题,而是一个系统性的问题。这些问题的存在不同程度地降低了中兴的执行力度,说到底,还是管理上存在漏洞。