现实主义者的栖息地
人是企业最基本的单位。无论是市场的响应速度，还是运营的效率，都与每个人的意识和能力有直接的关系。在通信业这样的高科技行业，这一点显得尤为突出。中兴的很多高层都是技术研发或工程师出身，他们力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。
这与中兴的竞争对手华为不同。在人力资源管理方面，华为力图塑造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用，你必须在一条狭窄的道路上往上爬，并且充分表现你的才能，你得到的回报弹性也非常大。为了获得一个更好的职位，你不仅必须完全具备相应的能力，而且必须放弃其他一些东西，那种感觉就像在冒险家的乐园。
中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。
在激励方面，华为主要靠物质激励。2000年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。中兴也非常注重物质激励。侯为贵在一次内部谈话中谈到中兴对人才的吸引力时说：“多数员工都是要找一个就业的机会，选择一个待遇好一点的企业，我们对员工的待遇一直比较重视，虽然不是全国最高，但一直是中上水平，公司一直努力给员工多一点回报，这一点可能更重要。如果经济基础好，薪资不是第一因素，其他一些因素可能更重要。但是从内地来的员工一般原来的经济都较差，待遇还是很重要的，我们应该看到这个现实，所以我们在员工待遇上一定要十分重视。”
人情更有效
但是，在保证物质激励不比竞争对手差多少的情况下，中兴更注重精神激励。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分就会流向中兴，因为对技术人员而言，中兴更有“家”的感觉。
在华为，裙带关系较轻，除非这些“裙带”有真才实学，而在中兴，由于早年招不到人，鼓励引进“三同”（同学、同乡、同事）人才，以致后来积弊难返。曾有一个极端的现象，某子公司副总引进到公司的亲属多达30多人。中兴从2001年开始禁止亲属关系人职。不过，这个消失了的“传统”使中兴留有很重的人情味。
晋升“三跑道”
在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一位员工升为的高级工程师时才19岁，还有一位员工工作后第7天就被提升为高级工程师。华为前高级副总裁李一男成为500人的中央研究部主任时，才25岁。当然，提升容易，一旦被降职也快。在中兴，也曾经出现过一位年轻的副总裁丁明峰，被提升为副总裁时才28岁，但是之前他在中兴已经干了好几年，并且是逐级提升。这就表明，在中兴，即使你提升得再快，也必须保持职位的连续性。这就使员工有更多的稳定感。
在华为，你想有所发展，就只有“当官”一条路，而在中兴，你有三条可供选择的“跑道”，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。管理系列共分5层干部，除了各层的正、副职以外，还包括产品总经理。
技术系列职务主要为系统设计、开发、测试、工艺、技术支持等专业人员设计，分为9级，即：助理工程师一工程师一高级工程师一三级主任工程师→二级主任工程师→一级主任工程师→三级主任高工→二级主任高工→一级主任高工。
业务系列职务主要为业务的分析、策划和实施人员设计，包括营销、财会、人事、行政、计划、法律、生产管理、仓储、采购、商务、培训等，也分为9级，即：业务员→业务主办→业务主管→三级业务经理→二级业务经理→一级业务经理→三级业务主任→二级业务主任→一级业务主任。
这意味着，你只要“爬”到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。
前5％进来
人才选择标准，是确保进来的人融入整个公司文化的关键，也是公司绩效提升的前提——只有那些能力上胜任的员工，才能带来真正的高绩效。中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5％”。为了招到这些人，中兴采取的是一种重点锁定、广泛撒网的做法，也就是说，它首先将重点锁定在指定的数十所重点高校，然后通过较高的面试录用比例来确保录用员工的质量，比如，从各个学校直接招聘的1万多名毕业生中，面试人员就超过10万人，而搜索的简历为30万份到50万份之间。
用“分流”释放潜能
但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如何运用这些人才就变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”，将人才招聘进企业，只是人才“为我所有”，要将人才“为我所用”则需一个完善的制度体系。用人的关键是将每个人安排在最适合的岗位上，充分发挥最大效益，人力资源不在于绝对的“数量”和“质量”，关键在于能发挥多大效应。
在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完善的内部流动机制，以便于让合适的人处于合适的位置。这在中兴叫做Right people on rightplace in right time（将适合的人才在适当的时机安排在合适的职位上——编者注）的理念，它认为人的潜力是一个未知数，具有增值的特点，很多时候可能会受到岗位的束缚，人力资源部门引导员工合理释放潜能的途径，就是要给予员工尝试的机会。
为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司内发布公告，凡满足要求的员工都可以报名应聘。不管在哪个部门，如果竞聘成功，出现现任主管不放的情况时，则由人力资源部门直接调配。比如说两个开发团队，因为B团队的市场情况有了变化，研发速度要提速，那就要A团队的员工来补充。这个原则是以市场为导向的。第二个方面是员工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年后如需流动即可提出申请。但部门往往希望稳定，这时候，人力资源部门一般会站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方在一个客观的立场上进行协商。
现在，中兴每隔一段时间就会将职能部门的员工进行“减肥”，也就是将不知不觉“臃肿”起来的职能部门员工调往市场一线。这一方面保证了职能部门的效率，另一方面也解决了一线人员不够的问题。现任第二营销事业部副总经理的曾学忠就是“机关分流”中最出色的一员。
他1996年清华大学现代应用物理专业本科毕业后进人中兴，“分流”之前一直在做技术宣讲，“分流”后进入成都销售处任片区总经理助理，不久因业绩突出升任第二营销事业部贵阳销售处经理，2002年，成为第二营销事业部的副总经理。
后5％出去以人为本并不是说，公司就要对员工处处“留情”，恰恰相反，保持适当的竞争可以确保“能者有其位”。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持5％左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。根据“80/20”原则，企业80％的效益是由核心的20％的员工创造的，末位淘汰的对象是创造了20％效益的80％员工中的一小部分。这一小部分主要通过绩效考核被辨别出来。绩效考核分为S、A、B、C四个等级，分别相当于优秀、良好、及格和不及格。末位淘汰的人员从C中产生。尽管在实际中，中兴总是通过各种措施，比如轮岗或分流来内部“消化”被淘汰的员工，但如果你得了C，就可能会面临工资被降级或者在升职方面失去很多机会。
现金而非期权
在管理上有一句比较著名的话——“你激励什么，就将得到什么”。