企业“生态系统”
创始人和创始团队的观念和行动，并不能自动成为企业的文化，它需得经过长时间的吸收、磨练和再吸收、再磨练，经历一次次提升后，最终才能形成企业文化。
一个企业的企业文化恰似一个地区的“气候”，企业文化“气候”是什么状态可能首先取决于企业的带领人，他就像形成气候的地域，而员工就是这片地域之中的生物，不仅是企业领导者，企业中的每一员都会对“气候”形成作用，员工的情绪变化都会对文化有影响，当然还会有其他因素的作用，最后一起形成一个互相作用的企业“生态系统”，这个生态系统是否能保持平衡，要却决于各方面的作用者。不过，像企业“气候”一样的企业文化对企业的反作用也是方方面面的，它会深人渗透到企业的每一个细胞。
侯为贵苦心栽培的几位少壮干将，总经理殷一民等人为人行事的风格，和侯为贵可谓是一脉相承、高度统一，几个人都十分稳重、低调，不随便多说一句话，这使得中兴高层的领导风格能够长期保持稳定，使中兴的文化“气候”也同样具有持续性，从而中兴文化对企业组织结构、管理、人员行为等方方面面都具有强大的影响力。这样一个稳定的有继承性的高层团体，培养了中兴文化强大的影响力和渗透力。
创业期：领导魅力就是一切
1993年以前是中兴的创业期。
这个时期对于形成中兴文化主要有5个方面的作用：一是对传统国企模式下的低效运作有了一次全面体验的机会，使得中兴可以在后来尽量避免这些消极因素，形成一种健康的文化；二是使中兴在技术路线与市场的压力之间，逐步掌握了一种以市场为导向的（也就是务实）的技术研发路线，使它既体验到技术投入所产生的巨大回报，又学会了用什么样的投入策略才会更大程度地降低风险；
三是在人才饥渴中，中兴奠定了重视人才、尊重人才的基调；四是在相互协作解决技术难题的过程中，形成了中兴的团队精神和民主气氛；
五是侯为贵等人的产业梦想和他们的个性魅力被中兴的创业者们接受为主流文化，并且聚集了一批“铁杆”支持者，这批人后来成为中兴文化的主要传播者和诠释者，这是最为可贵的。
不过，此时的中兴，对企业文化还处于一种自发的状态，并没有明确的提法或系统的总结，领导者的思想就是最大的文化。
成长期：现实问题的磨砺
1993年，中兴文化经历了第一次的重大考验和提升。1992年12月，中兴维先通设备有限公司成立，所有创业者成为了企业所有者，1993年3月，和其他国企合资成立中兴新通讯设备有限公司，实行“国有控股，授权经营”，使中兴获得了一个比纯粹的民营企业更好的环境，从而也使它比一般的民营企业眼光更长远。这实际上是一种平衡的力量，同时避免了国有企业和民营企业的弱点。接着，ZXJ2000的成功使中兴在市场上又打了一个翻身仗，站稳了脚跟。这时，中兴可以考虑更多的事情了。
1993年8月，在思考和总结中兴8年间的发展历程、员工的精神状态和工作作风后，考虑到企业的长远发展需要，侯为贵第一次尝试着对过去那些帮助中兴成功或使中兴遭受挫折的因素进行了总结，并将其概括为四句话。这句话于1994年初发表在《中兴维先通简报》上，原文是：“我提倡中兴人的企业文化精髓是：互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益。”但是，这个倡导在相当长一段时间内，并未引起各级领导者和员工的反响，毕竟传播的范围还比较小，而且当时大家的主要精力仍然放在市场方面。
1995年，ZXJ2000在农话市场上牢牢站稳了脚跟，ZXJ10也已经开通实验局，员工达到了近1000人，这时，文化问题再一次被推向前台。
5月份，中兴举办了以研讨企业文化为主题的中层以上领导干部培训班。侯为贵等人作了重要讲话，对企业文化和中兴企业文化的内涵，以及如何贯彻落实等作了较为深入的全面讲解。在领导层中讨论后，又在总部的全体员工中作了传达学习和讨论。
从此，正式拉开了建设企业文化的大幕。随后在新员工招聘、销售人员和各种员工的培训班中都把侯为贵的四句话作为重要内容加以宣讲和推广。
这期间，南京和上海研究所相继成立，又为中兴注入了新的内容：南京研究所提供的是一种更加务实的研发文化，而上海研究所则开始为中兴的文化融人创新、前瞻等元素。
1996年4月，《中兴报》创刊，为中兴文化建设开辟了一个至关重要的管道，中兴的文化建设进入了一个新的阶段。此时，中兴也开始凭借ZXJl0准备攻人市话市场，公司也将于1997年上市，一个远大的发展前景呈现在每个人面前，侯为贵急需一种比产品更重要的东西，以便对迅速膨胀的公司和更加不确定的环境进行驾驭。在这种背景下，企业文化首次被提升到一个战略高度。
1996年下半年，中兴组织了一个小组负责提炼、解读企业文化和撰写企业文化规范，侯为贵亲自把关，几易其稿，最终于1997年初确定了一个讨论修改稿。
成熟期：走向规范
1997年3月，《中兴报》全面刊登了《中兴企业文化细则》（讨论稿）。总部要求在两个月的时间内，每周用两个晚上的业余时间，每次不少于两个小时，由部门班组负责，组织全员加对讨论稿谈认识、提修改意见。这次大范围的学习讨论，使中兴文化得到了更加深入的推广和普及。当时1800多名员工中参加者达70％以上，提出修改意见近4000条。随后又两次集中中层领导干部逐条逐句讨论修改，最后才定稿为《中兴企业文化细则》（1997版）。此后，又经历了两次修订，分别形成2002版和2004年版，但是，侯为贵的四句话始终没有变，而且一直是整个细则的核心。
从2002年版开始，细则中增加了“5条高压线”的内容，也就是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，一旦触及，一律开除。此外，1999年底，由于《中兴企业文化准则》中很多条款都比较概括，为了更好地贯彻中兴企业文化，又推出了《中兴通讯行为准则》，包括了日常行为的方方面面。
中兴每年都会有数次的高层管理干部研讨班和管理干部读书班以及三次经营会议，这些都成为传播、诠释和提升中兴文化的重要场所。
“中兴通讯”这四个字，如果用侯为贵的解释就是“中兴通讯，中国兴旺”。这其中蕴涵了中兴的产业理想和经营使命。这一理想在创业初期像是有效的粘合剂，中兴团结了一批志同道合的人，并抵制住了各种各样的诱惑。
在长期的经营实践中，中兴又将这一理想与使命和侯为贵的四句话联系起来，即“互相尊重，忠于中兴事业”、“精诚服务，凝聚顾客身上”、“拼搏创新，集成中兴名牌”、“科学管理，提高企业效益”。这句话后来被称为中兴的“四项基本原则”，它们逐步成为中兴的核心价值观。
尽管随着时间的流逝，新一代的年轻人在价值观和个人追求上都有了很大的变化，但是能够在中兴留下来的人，都或多或少要受到中兴价值观的影响。核心价值观的评估被作为中兴员工绩效考核的一个重要指标，具有一票否决权。
另外，在对四项基本原则的不断诠释过程中，也形成了中兴文化的基本元素，如温情文化、授权文化、团队文化、学习文化。