包容性
温情文化在中兴的存在是一个不争的事实，而且是相当一部分中兴人提起中兴文化时的第一感觉。这种文化强调对员工的尊重和宽容，不亏待员工，中兴的分配制度中就有这样一条：“先员工，后股东，最后社会”，还提倡用感情、待遇、事业留住人才；当员工没有达到规定要求时，一般中兴也不会“动真格”，除非你触碰了“高压线”。
中兴每年都要评出表现较差的员工，也就是“C”级，尽管各个管理干部都在要不要打“C”以及给谁打“C”上非常为难，但即便打了“C”，最多也就是收入减少一些，其他方面没有大的影响。中兴从来没有裁过员，总裁侯为贵宁愿带头降薪或采取其他方式，也不愿用裁员来解决经营中的难题。
有时候，中兴对于员工的关注与重视，让人有点怀疑这是否一个公司的理性行为。中兴曾经两次通过政府部门紧急动用军用飞机去抢救出差路上遇到车祸的员工，两次抢救花费达几百万元，并且将他们的亲属特招到中兴工作。
这种温情文化甚至蔓延到了员工亲属中，2004年春节，中兴海外员工和在深圳加班的员工亲属近千人，浩浩荡荡被接到深圳过年。
此外，包容性的另一个明显体现是中兴的言论比较自由。在中兴，一度几乎每个人都可以接受采访，而且谈的可以是自己职责范围之外的事情。这在华为是不可想像的。因为不管任何媒体要采访，都只能通过华为的新闻发言人，这反映出两个企业在文化上的不同。
用一位在中兴和华为都工作过的人士的话说：“中兴的文化所聚拢的这些人，本质上是差不多的，个性不能太强，但是比较团结，不像华为聚集的人，都比较厉害，就是有些急功近利，自我意识比较强。”
在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，你要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。在中兴，员工与公司的关系则是一种“经济契约＋心理契约”关系。对待不能跟上形势的老员工，华为即使不会主动辞掉你，也会大大降低你的薪水和福利，让你自动离开，而中兴对待老员工则温情得多，一般会反复给你机会，在中兴干到10年以上的老员工不少，这些人今天很多都只是普通员工，而且收益也不错。
“子文化”
中兴承认“子文化”的存在，而且希望通过“四项基本原则”与各个子公司文化相融合，在坚持企业整体价值观的前提下，既体现子公司的特点，又能增强公司的凝聚力。
现任总裁殷一民经常提这样一句话：“存在的就是合理的。”因此尽管他不赞成“子文化”，但当“子文化”真的出现时，他也能容忍它的存在，并且努力使其对公司有利。
中兴允许各个事业部有自己的文化，各个事业部经常会在自己部门内体现部门特色，比如悬挂自己的奋斗标语，创办部门的简报。据说中兴仅三层以上部门自己办的各类简报就有30多份，从这些简报中能看到各种不同的“子文化”的影子。有意思的是，这些部门把自己的简报同时发送到其他部门，互相交流。
中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多规模的研发队伍（每地都超过3000人，据说马上就要扩张到四、五千人），由于分散在各地，文化上统一非常困难，比如，南京研究所的文化更务实，是典型的工程师文化，适合做大型研究项目，而上海研究所更具前瞻性，适合做一些规划性的工作。
据说，以前中兴不分地区差异给全体员工每天的午餐补助标准为6元钱，而原接人事业部偏偏给每个员工补助7元钱，他们解释说，由部门承担的1元钱，是要让本部门的员工生活标准高一点，不过也有可能和他们在上海工作有关。还有，总部规定上班时间不能吃东西，但在原接人事业部，现在的上海研发基地却规定：下午3：30为“下午茶”时间，员工可以喝咖啡，随便吃东西，这让中兴在深圳总部的员工很是羡慕。
即便在深圳本部，CDMA事业部与其他部门的文化也不一样，据说，CDMA事业是中兴最具有“狼性”的部门。
在这样的文化中，要惩罚或解雇一个人，总是一件很难的事。在中兴总部，你可以穿你自己喜欢的衣服，只要不是太招摇，没人管你。据说在2000年初中兴刚刚搬到深圳科技园的新办公大楼时，也曾经推行过3个月的职业装，但最后不了了之，以至于有一天殷一民在开会时发现，只有他一个人还打着领带。
相比之下，华为则绝对不容许“子文化”的存在，一般来说，在华为，一条指令发出后，必须无条件执行。
中兴的“子文化”大概是中国企业中极为罕见的一个“物种”。
授权文化
诚信被视为中兴人行动的第一准则。中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。
中兴在管理上的充分授权建立在诚信基础上，信任每一名员工，将＿工作的主动权放下去，各级管理者是教练和资源提供者的角色，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，强调通过沟通达成共识。
诚信与正直是密不可分的，正直就是一碗水端平。据说，侯为贵有个儿子曾在中兴工作，他所在的部门有一些员工联名要求让他当部长，但直接主管他的总经理认为不合适，便不同意。后来，这名总经理去侯为贵那里汇报这件事，侯为贵当即表示这个人做得正确。再后来，他的儿子离开了总公司，去了一家子公司。据说，早年侯为贵的亲戚中也有一些到公司工作的，但都必须从最基层做起，至于能否得到提升，则取决于这些亲戚的能力，绝不能享受特殊待遇。
由于对诚信与正直的尊重，授权才得以充分执行。中兴的经理们基本上都敢于直言，在有不同意见时，可以直接与侯为贵争论，这也与侯为贵倡导和培养的民主和务实的文化氛围有关。
在如何看待员工的诚信方面，中兴倾向于相信人性本善。中兴相信通过文化上的灌输，依靠员工的自觉可以解决大部分问题，最多在“高压线”中有一点原则性的规定。而华为则更加依赖通过各种行为规范来进行规避。
据说，华为的“防火墙”无处不在，一个可笑的事实是，一个一直在同一个岗位工作的华为人，他对其他部门的了解可能还不如外面的人多，因为其所在的部门是有局限性的，而华为又有严格禁止不同部门之间相互打听消息的规定。
华为执行严厉的“最小授权”原则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批。员工在上班时间，禁止使用私人信箱。华为的研发办公区、实验室与其他部门完全物理隔离。在整栋大楼里，即使研发部门总裁级别的人员也没有权力使用便携机，所有的研发人员一律使用台式电脑；并且，电脑上一律封机箱，无法使用USB口（闪存）。
在中兴，大家穿着比较随意，说话有些慢条斯理。整个办公区里一派其乐融融的景象。一般，便携机白天是可以随意拿进拿出的，晚上也只要登记一下就行了。你只要有一张中兴的员工卡，就可以在深圳、南京或上海的任何一个办公场合畅通无阻，很少有人会问你。
令人奇怪的是，华为严密的保密措施，并没有带来让人满意的效果。用华为常务副总裁洪天峰的话说叫作“层层设防，防不胜防”。无论是华为诉别人，还是别人诉华为，事件总是接连不断。从“沪科事件”，到原华为副总裁刘平起诉华为，再到华为与思科的专利案以及与李一男的港湾网络有限公司的媒体口水战。这些从一定程度上对华为的形象产生了负面影响。反而是管得更“松”一些的中兴发生这样的事更少，除了华为，好像从来还没有谁因为知识产权问题而起诉中兴，尽管也曾有员工因为侵犯公司的知识产权而被起诉并被判刑，但并没有引起多少争议。
团队文化
近几年来，中兴的团队管理兴起。
这一方面是整个通信行业的发展趋势使然。现在，每个项目都需要很多人一起工作，才能完成，包括营销。以前，中兴的人做销售喜欢单兵作战，而华为的人则是采取“人海战术”，团队作战方式，所以华为人在外面显得“狼性十足”，这也是人多底气壮的缘故。随着市场情况的变化，中兴在与竞争对手的交锋中也体会到了团队出击的威力。
另一方面中兴推行“准事业部制”后，各个部门之间采取相对独立的考核方式，彼此的合作就产生了问题，而团队可以在一定程度上弥补由此导致的缝隙。
团队的存在，促进了沟通、协作文化的形成。
学习文化
尽管中兴的成长速度惊人，但它却有一个稳定的高层团队，这一点在高科技企业中是很少见的。目前中兴的十几位副总中，有一大半在中兴已经工作了10年以上。
尽管年纪不轻了，但他们依然胜任。中兴的普通员工实际流失率一般在5％以内，这意味着其中大部分人都“沉淀”了下来，在中兴工作5年以上的随处可见。那么，中兴如何确保员工们在技术上和观念上跟得上瞬息万变的形势呢？
中兴的对策很简单：学习！侯为贵就是一个学习高手，据他的一个老同事回忆，他在691厂时就是厂里最出色的工程师，现在的侯为贵论学识远比一般的博士要出色，他的技能和学识，基本上都是在工作中自学获得的，而且是紧贴着工作中的实际需要。在2001年，中兴库存压力比较大时，他一有时间就会拿出一本解决库存问题的书来研读。
在中兴的安排下，一些管理人员被送去学习EMBA、MBA。而管理干部读书班则是中兴关于企业学习理论的一次经典实践。2001年，中兴举办了首届管理干部读书班，对所有4层以上的管理干部进行系统培训。此后，这种模式便被保留下来，每年一期，每期学习不同的主题。学习班采取全封闭的方式进行，起初每期一个月，后来变为15天，现在是12天。高层干部则是每月举行一期高层研讨。
中兴还非常重视对成功企业的学习。1998年当中兴管理问题被提上日程时，侯为贵就亲自带队，带领中兴主要高层进驻到当时国内公认的管理最出色的公司进行考察学习，它们是联想、海尔、海信、宝钢，行程数千里，这就是著名的“中兴管理千里行”。通过这次“千里行”，他们总结出了这些企业的共同经验，就是：重视战略管理、重视发挥职能部门在企业管理中的作用、重视分权管理、重视企业文化、创造市场的观念、加强人力资源管理、重视干部的交流与轮岗、重视基础管理工作、推行信息化。不久后，中兴便进行了一系列改革，包括实施了准事业部制。
此后，中兴的学习目标直接瞄准了微软、英特尔、GE、戴尔等世界顶级企业，在中兴的历次管理干部读书班中，学习这些企业的先进经验就成为一个重要的课题。
中兴一直强调要建立学习型组织，制定了员工进修资助计划，鼓励员工加强继续教育，每年投入给员工的培训经费达几千万元。学习文化已经深入人心，中兴可以通过每个“细胞”的学习迅速掌握环境的变化，从而快速适应变化。学习文化是员工的一种隐性“收入”，是最大的福利，也是使企业具有持续竞争力的保证。
员工的一种特殊待遇
所有企业都必须解决好一个矛盾：员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。这个问题解决得好坏，很大程度上关系着企业员工的稳定程度。当前，企业员工的流动性高是一个比较普遍的现象，也是很多企业头疼的问题。
中兴在这方面却做得相当不错，因为它将企业文化“变成了”留住员工的一项待遇。
企业的社会美誉度会给每个员工带来许多无形的益处。中兴一直都在精心打造企业文化，良好的企业文化是不少猎头公司“撬不走”中兴人的主要原因。有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接招人；有的公司为了挖人，在中兴的各个研发基地对面租间房做研究所，主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话，但往往事与愿违。
中兴的企业文化给员工一种温馨、安定的感觉，使中兴保持了年流动率不超过5％的稳定状态。从大的方面来看，减少了许多因人员流动给公司造成的高昂隐性成本，如招聘费用、不断培训新员工的费用、老员工离职带来的资源流失等等。不过，凡事总有两面性，这种文化也给中兴带来了负面的影响。