侯为贵：欧美模式不适合中国
中兴在全球通信设备厂商全面进入负增长的时候，销售额不降反升，升幅达到20％，看起来是个不可思议的现象，但是如果我们了解了中兴在“夏天”里对未来的判断，以及为此所做的一系列转型准备，也许就不会简单地把“中兴之春”看作一个偶然的现象。
其实，早在任正非发表《华为的冬天》两年前，中兴就对于全球通信业兴起的投资狂热，产生了警惕之心。
在欧美电信市场，由于传统话音业务已趋于饱和，各大电信设备巨头便将目光放在了宽带及数据等新兴业务上。他们坚信，宽带网络是互联网的未来。人们沉浸在电信运营商和设备厂商编织的美丽设想中：目前尚无法在窄带网上实现的视频点播、网上远程医疗、实时视频会议等将在宽带网上美梦成真，并将在通信、商务、娱乐等领域催生出庞大的市场，如宽带接入、网上交易、后台信息支持、内容服务等等。
从1999年开始，电信大鳄们又多了一项新的“嗜好”——投资购买3G牌照，在3G领域投下重注。美国AT&；T、WorldCom、Qwest、SBC及Bellsotlth等前5大电信公司2000年的资本支出高达518亿美金，较1999年增长18％。据统计，美国最大的44家通信公司的有息负债额到2000年下半年已突破3000亿美元，这一数额为这些公司总销售额的97％，也就是说，他们的负债已相当于他们的营业额！
华为也投人了这场声势浩大的3G“豪赌”。华为的3G研发从1995年底就已经开始，重点是国际主流标准WCDMA，从1998年开始进行商用系统研发，截止到2003年9月，累计投入资金超过40亿元，投入研发人员3500多人。华为南方研究所一位人士透露，华为在3G的投入不仅是资金，华为上海研究所上千人、北京和南方研究所各几百人几乎都是围着3G转，华为为跟踪欧洲技术，甚至还在瑞典爱立信公司旁边设立了一个小的研究所，在俄罗斯、美国的研究所也是为3G而设。该人士说，华为对3G的热忱已经到了”从芯片做起”的程度，而每次投片（将设计好的芯片交IC厂投产）所需费用都在几百万美金以上，还未必一次投片就能成功，加之高昂的设备投入，绝对是不菲的投入。而人力的投入也是巨大的，华为必须跟踪3G不同的标准，即使是它不太重视的TD-CDMA，前期巨大的投入实际上已不可能刹车。
尽管中兴早在1998年开始抽调精兵强将进行3G的研发，在2000年发布的增发募集资金的7个投资项目中，3G是投资总额最大的项目，超过总投资的1/4。在国家组织的测试中公司都取得了优异的成绩，超过许多国际厂家。但此时却并没有这么乐观。它就像“赌场”大厅中不露声色的“赌客”，在各处都下一点“筹码”，而眼睛却一刻不停地盯着那些从“大户室”进进出出的“大户”。
侯为贵认为：“宽带建设与宽带应用是两码事，包括中国在内的广大发展中国家的电信市场，与发达国家有很大不同，不能盲目跟风，处处照搬国际电信厂商的做法。宽带、数据业务虽然在那些经济发达地区会率先应用，但短期内，在国内大部分地区，以话音为主的通信业务还会有相当稳定的增长，因此如果继续按照欧美的模式做下去，中国就可能出现在基础话音市场尚未满足的情况下，新的应用投资却出现过剩的情况。”言下之意，中兴仍将以语音通信为主要业务领域，而非宽带和数据业务。
1999年的尖峰时刻
在全球通信寒流来临的同时，1999年2月，中国电信历史上最大的一次电信重组发生了，信息产业部决定将原邮电部经营的电信资产中国电信分为三部分，即新中国电信、中国移动和中国卫星公司。结果，尽管上半年电信部门实际完成业务总量1393亿元，同比增长34％，但是分营后电信现金流减少、负债率提高，资金紧张，分营后组织机构建设及健全运作迟迟难以步入正轨，这些因素直接导致了电信建设速度放慢。固定资产投资由于重组的需要降低了速度，上半年仅完成全年计划的20.5％。全年完成固定资产投资1518亿元，比上年的1754亿元，下降14.5％。另外，通信制造行业竞争进一步加剧，部分国外厂商以远低于成本的价格进行销售，原有交换机和接人产品的利润越来越薄，市场空间越来越小。
尽管对市场可能出现的不利局面已有所准备，但在1999年，中兴还是感受到了来自外部和内部的巨大挑战。前些年中兴将主要精力用在了市场和规模的扩张上，管理上的短板到此时已经暴露无遗：管理部门基本上都是根据需要随机设立的，这种结构的一个典型缺陷就是职能部门臃肿，不同的产品缺乏有效管理，同时由于缺乏一个强有力的整体协调部门，导致协调难度增加，影响到新业务的推广，以及全国各地市场的均衡发展，以至于从1996年起就开始实施的多元化战略，到此时仍毫无起色。这一年，中兴的目标是完成70亿元的销售额，但到年底一算帐，才做了50亿元，增幅从1998年的203.7％下降到21.95％，而同期华为则做到了120亿元，两者差距急剧扩大。
萎缩的感觉从来没有这样强烈。
何去何从呢？摆在中兴面前的形势很明显：如果保持传统交换与接入产品上相对稳定的收入不思进取，尽管一时半刻公司不会有危险，但如果不能尽快培养出新的“产粮地”，那么冬天必将来临。
转战移动通信
为此，中兴在内部掀起了一场有史以来规模最大的管理与文化整顿，对臃肿的职能机构进行了清理，一大批职能部门员工被“下放”到市场一线。1998年时公司生产及其他人员占员工总数的29.59％，市场工程人员只占28.65％，2000年结束时，在市场人员比例不变的情况下，生产及其他人员进一步下降为19％，而研发人员则由一年前的34.83％提高到42％。
前主管市场的副总裁洪波事后回忆：“这种判断和调整是基本准确的。正是那些以语音业务为主的产品决策和整改后调动起来的积极性，为全公司2000年上半年超额完成销售任务作出了决定性的贡献。”
但中兴还是必须尽快解决新增长点的问题。综合各方面的情况来看，当时除了移动领域，几乎没有更好的选择了。这是一个大趋势。虽然1999年，固话的总量要远远高于移动通信，但是增长比率固话只有不到10％，而移动则高达60％以上。1996年前后，中兴就开始在移动领域进行探索，之后不断加大投入，1999年，向移动领域大举突围的时机似乎已经成熟：1999年，公司拿到了GSM的基站和交换产品的入网证，并且第一个实验局六安实验局已经通过联通的验收评审，河北、四川、湖北等地的规模应用也已经有了一些眉目。
但是，向移动通信转型的努力并没有马上产生效果。例如，中兴从1995年就开始启动，并且倾注了大量精力的GSM领域，由于技术实现比想像中的要难，直到1999年12月才进入商用。但是市场已经被国外巨头瓜分一空，剩下的只是边边角角。中兴并没有很快得到回报，困难比预想的要大得多。另外，中兴同时在1995年启动的CDMA项目，由于市场的不确定性，还没有进入商用，一直处于观望和尝试性投入阶段。
2000年底，中兴宣称已经实现向“移动、数据和光通信”的转型：推出“移动一体化”网络解决方案，可向用户提供包括双频系统、移动终端、移动网络规划与优化系统等GSM、CDMA产品和服务的一揽子解决方案，同时积极开展第三代移动通信系统的研发；数据通信方面，遵循“高端人手，全面介入”的思路，开发和研制ATM系统产品和以高端路由器、接人服务器为代表的IP数据网络产品，已开发出包括大容量综合接入系统、接入服务器、IP电话系统、高/低端路由器，以及各类数据接人设备、数据终端等13大类产品，已具备同国外厂商进行全面竞争的实力；光通信方面，32X 2.5G DWDM产品将开始产业化，10G SDH传输设备、光分插复用器（OADM）也将推向市场。
但从市场效果和收入比例上来看，仍然是一家生产传统的固网交换和接人产品的企业，该产品占主营业务收入的比例高达64％（2001年下降为34％，移动通信、数据及光通信为58％）。中兴押宝移动通信的明智性要得到验证，似乎还要花上些时日。
在GSM没有进展、CDMA充满不确定性的情况下，突破口在哪罩呢？