优秀的领导者挑选到合适的人才仅仅是良好的起步，他们还应善于利用部属的才能，将部属的潜能发挥到极致。优秀的领导者之所以优秀，是因为他们懂得用人的哲学，可以使部属能量发挥到最大化，从而创造出优异的成绩。
1.优秀的领导者从了解部属开始
有些领导总是报怨公司里能人太少，他恨不得想使自己的部下变成能杀能闯的“猛将”。不用说，这种想法是不切实际的，如果公司里的每一个人都是精华荟萃，技艺超群，领导的命令，就没有威力啦！其实每个人都有他的长处，只要你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你的公司就会变成人尽其才，物尽其用，团结一致的公司。
在二次大战中，由于战争的需要，临时招募了许多各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上。他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工等等。他们一到岛上，就都行动起来了。有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，还有的忙着施展烹饪手艺，人人都演出自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的晚餐过后，还举办一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。
几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠的打击。
从这个例子中我们可以看到：大学教师受过高等教育，掌握的知识较多，可以说是比较有才华的人了，可是一打起仗来，他却不如一个只念过几年书的消防队员。这就是所谓未在其位，能力就不能得以施展，“英雄无用武之地”即是如此。
国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海、竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段的相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在人员来公司前和人员来公司后。想搞好人力资源管理，必须在两个不同阶段都做好工作。
做好来公司之前的工作，主要是指做好招聘工作。要做好这个工作，主管人事的部门先就应该做好计划，做到对要招聘人员的数量和质量都心中有数，使得一旦真的招人时，不致太过随意。
在招聘人员的时候不能任人唯亲、不能任人唯熟，这自是不待多言的，但这仅仅是最低要求。要想真的在合适的地方放上合适的人，这可是一个花钱花时间的过程。你需要对要什么样的人有充分设想，而且在现在的人拥有充分的求职经验时，还必须透过他的应聘技巧，看到真实的他。当然你还必须花大量的钱登招聘广告，吸引尽可能多的人来应聘。然后，花大量的时间，对尽可能多的人进行考察，这样才可能找到真正合适的人。
在现代管理中，选人用人的一个重要原则，就是能级能质与岗位要求对应。所谓能级是指人才能力的高低层次；能质是指人才能力的不同素质类型。能级、能质与岗位要求相对应的原则，就是根据不同人才系统对人才能级、能质的要求，选用具有相应能级、能质的人才；保持系统的有机协调和动态对应。实现因事择人，量才任用。但是，由于人才的能级和能质不易把握以及其他原因，在选人用人时，常常失之偏颇，造成能级、能质与岗位要求的不相对应，归结起来，大致有三种情形：
其一，大材小用。庞统的才华出类拔萃，与诸葛亮并称“伏龙”、“凤雏”。鲁肃在写给刘备的推荐信上写道：“庞士元非百里之才”，“应使处治中别驾之任”。而刘备最初却让他做个小县令，实际上这是一种人才的浪费。庞统抱有经天纬地之才，对刘备的任命怀有不满。幸好庞统没有转投别处，不然的话，刘备就会失去一个难得的人才。
关于大材小用的危害，著名管理学家理查·柯乃洛说过，“将小问题交给‘解决大问题’的人手里，比之将大问题交给‘解决小问题’的人手里还要糟。将小问题交给‘解决大问题’的人物，他们必然厌烦乏味，不仅把兴趣转移到别的方面，而且还会离你而去，那就等于糟践人才。”关于庞统屈任县宰后消极怠工的表现诸葛亮解释得非常有道理：“大贤若处小任，往往以酒糊涂，倦于视事。”
常言道，人才难得，才干超群的人更是“凤毛麟角”。理查·柯乃洛说：“大多数人都喜欢解决较容易的问题，因为它能令人愉快。但也有人喜欢处理艰难的问题，从而使自己得到锻炼和发展。只是这一类人比较少，一旦你发现了一位善于‘解决大问题’的人，你可得抓住他，他可能就是一位未来的成功者。”
其二，小材大用。在漫长的中国历史上，这种现象的存在非常普遍。从夏朝开始，君主世袭制度确立，一直延续到清朝灭亡。曾造就了一大批昏庸无能，执掌权柄的昏君。刘备的儿子刘禅就是一例。综观刘禅的品行，根本就没有能力担负最高统治者的大任，这一点刘备最清楚，诸葛亮也不是不知道。然而由于君主世袭的观念根深蒂固，刘备死后，刘禅顺理成章地当上了蜀国的皇帝。诸葛亮虽然握有重权，但皇位上坐着的毕竟是另外一个人，诸葛亮的治国治军活动受到了无形的限制，难以充分施展才干。由于诸葛亮的辅佐，刘禅的昏庸给蜀国带来的危害尚有一定限度，诸葛亮死后，才智低下的刘禅宠信宦官黄皓，把井井有条的蜀国搞得乱七八糟，最终导致亡国。
在现代社会中，小材大用的现象也很普遍。论资排辈、任人唯亲等观念经常在一些人头脑中作怪，有些领导缺乏对下属的了解，仅凭片面印象用人。于是，一些无德、无才、无智、无勇的庸人时或被推上重要岗位，滥竽充数，贻误了事业。
曾经盛极一时的美国王安电脑公司也出现了倒闭的惨局。造成这一局面的首要原因就是用人不当——小材大用。1986年，由于身体状况欠佳和受浓重的“传子”意识影响，王安将公司交给了自己的儿子王列执掌。尽管王安深知王列才能平庸，但还是希望他的儿子在锻炼中成长起来。当36岁的王列首次以主席身份主持董事局会议时，他根本不知道公司发生了什么事情。此时公司已经出现财政危机，而他还大谈如何改进管理，令董事局对他大失信心。数名多年追随王安的老职员也因此而辞职，使公司组织元气大伤。两年之后，公司财政状况越来越恶化，出现了严重的亏损，成为王安电脑公司走向衰败的转折点。
其三，用人所短。讲“能质”，就是指人才能力的不同素质类型，切忌错用。诸葛亮一出祁山失败，在于错用了马谡守街亭。马谡追随诸葛亮多年，为他出过不少好主意，虽然是个好参谋，但却不是一个独当一面的将才。诸葛亮偏偏在关键时刻让他去守街亭，失败是不足为怪的。
台湾总源沙拉油公司就是因错用人才而造成了巨大损失，总源公司是台湾最大的食用油加工企业。公司所有人陈书友为了使企业管理现代化，决定将所有权与经营权分离，于1973年聘请日本人中川担任公司总经理，授予其经营管理的全权，自己只担任董事长。40多岁的中川在大学时是学化学专业的，此人并不是帅才，掌管基层部门尚有能力，担任这么大公司的经理实难称职。加之中日文化和经济差异，他能管理日本的企业，但不能很好地管理台湾的企业。中川一上任，就照搬了日本的管理模式，搞乱了企业原有的章法，第一年就出现亏损。陈书友本着“用人不疑”的原则，只当交了学费。第二年又赔钱，陈书友又视为企业经营转型期的必然现象。到了第三年企业经营无起色，陈书友一调查，发现公司纪律松弛、账目不清，总共亏损1.2亿元台币，给总源公司带来巨大的损失。
能级、能质与岗位要求对应的原则，从理论上讲并不艰深难懂，但操作起来确也不是轻而易举的。为力求避免大材小用，小材大用和用人所短等现象发生，在选人用人时，应注意以下两点：
首先，对人才的能级、能质作客观的、综合的考察。衡量一个人才是否堪当重任，不能戴着有色眼镜，也不能依据一时的、片面的印象。有些企业和部门不惜金钱和时间，精心设计了一套程序，用于对人才进行全面、客观的记录、测试和考核。有的学者提出，在了解人才系统中各个层次、各个岗位对人才能级、能质的需求之后，要想做到量才适用，就应给予测试对象一个机会，看其是喜欢解决难题还是喜欢解决容易的问题，从中了解测试对象的智慧、信心、经验及才能和与人相处的方法。这样做可以节省时间和资金。
其次，人才的能级、能质与岗位是动态对应的。因为人才的情况在变化。要允许人才流动，能上能下。此外，要使岗位能级要求略高于人才的能级水平，这样才具有挑战性，催人奋进，最大限度地发挥人的潜能，促进人才的成长。
2.人才互补，各展其能
在一个组织中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、性别互补和综合互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”领导，使每个人才因素各得其位，各展其能，从而和谐地组合在一个“大型乐队”之中。
近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化。管理者用人时不能不明白此理。
对于那些熟悉SUN的人来说，将这个公司的名字和斯科特·迈克尼利联系在一起是一件理所应当的事情，但这位CEO自己最反对强调他个人的作用。SUN的CEO劳瑞·艾力森说：“斯科特所做的事情之一就是用一些极佳的人选来弥补他的领导缺陷，围绕在他身边的不是一群唯唯诺诺之辈。”
迈克尼利旗下的精英们对SUN的大小决策都有发表意见的机会。迈克尼利本人非常看重大家的意见，即便是他本人与大家的看法正好相反时也依然如此。1987年，迈克尼利反对靠提高价格来冲抵不断攀升的成本，但最后还是按照大多数人的意见，将价格进行了调整。迈克尼利的同胞兄弟将他的这一特点归于他们的家庭环境。他们的父亲在家中实行的就是“集体领导”。人们往往认为，征求大家的意见会造成时间上的拖延，但SUN成功地避开了这个陷阱。1987年从苹果计算机公司转到SUN的财务总监杰斯夫·格瑞兹诺说：“这里的决策过程比我工作过的任何地方都要快，甚至比苹果公司还要快。”
像任何一个非常成功的CEO一样，迈克尼利靠培养和协调各种高层人才来壮大公司的人才队伍。在SUN，两个完全不同类型的人为公司作出了不可或缺的贡献：总经理爱德·扎德和首席技术专家比尔·乔伊。
扎德可能是在SUN的执行宫中唯一能在体育比赛中与迈克尼利相比的人。
扎德是希腊和波兰移民的儿子，在纽约布鲁克林区这个大熔炉里长大。在这个区里孩子们要么学会打架，要么盼望能尽快搬到郊区去住。扎德的父母在他12岁时真的搬到郊区，这对这个不好管束的孩子来说，算是一种调教。
扎德的朋友给他起了“快爱德”这个绰号，因为他们觉得他充满了活力、智慧和不懈的竞争意识。这些特点是他和迈克尼利共有的。正因为如此，迈克尼利不惜花6年时间将扎德从阿波罗公司撬来。在许多方面，他又和迈克尼利很不一样，《福布斯》的丹尼尔·李扬说：“他（扎德）保持低调、精心策划、有节制，而迈克尼利则好张扬、透明和毫无规律。”
迈克尼利“定下目标”后，由扎德去具体实施。SUN的首席财政官麦克，莱曼也有类似的评价：“斯科特有远见，有领导才能，他很善谈。爱德·扎德则好一些，谈得较多的是客户、市场和直接的机遇。”
迈克尼利简短地总结了这种不同：“我更关注长期，爱德更关注短期。”
比尔·乔伊，这位SUN杰出的、反传统的哲学家、不断创新的首席技术专家和直截了当、讲究实用主义的爱德·扎德完全不同。事实上，乔伊选择生活在云中：他在克罗拉多州的洛基山脉滑雪城爱斯本工作，据说是为了避开硅谷的交通和SUN的会议。