领导者能否被部属所接纳，关键在于他的人格魅力，直接影响到他的领导力。而形象塑造源自于实际工作言行。因此，作为领导者应注意自己的一举一动，用超强的办事能力，公平、公正、公开的领导作风，敢于担当的精神，为部属树立榜样。
1.强将是有志者
胸怀大志是一切领导者的共同特征。所有成功的领导者，在思维方面的突出特点就是目光远大，比别人想得远一点，所以，就给自己创造了条件。
刘备年幼时，在他家的东南方有一棵大桑树，有五丈多高，枝繁叶茂。远远望去，很像皇帝乘坐的车盖。刘备经常和同乡的小孩们在树下嬉戏玩耍，曾经对小伙伴们说：“我为天子，当乘此车盖”。刘备的叔父非常惊奇，说：“此非常儿也。”童年时的刘备就有着干一番轰轰烈烈大事业的志向。当黄巾起义，天下大乱，群雄并起的时候，靠织席、贩履为生的刘备，结交了关羽和张飞，组织起一支人马，先是斩黄巾而立功，而后又跟从十八路诸侯讨伐董卓。那时的刘备虽然地位低下，兵微将寡，但他不凡的英雄气概已经显露出来。随后几十年的风雨漂泊，他始终没有放弃匡扶汉室，安民济世的志向。从来不肯甘居人下，朝思暮想独立创业。天下那么多的草莽英雄曹操都没有放在眼里，倒是很早就注意到了不起眼的刘备。在青梅煮酒论英雄时，曹操对刘备说：“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也”。根据这个标准，曹操认定，只有自己和刘备，才是天下的英雄。当时，曹操挟天子以令诸侯，以山东、河南一带为根据地，东征西讨，已经拥有了相当雄厚的实力。而刘备只不过是个既无兵力，又无地盘而寄人篱下的人。曹操之所以将刘备与自己并称为英雄，并不是恭维，而是看准了刘备不凡的抱负。从演义第三十四回的一段描述中，完全可以看出刘备与庸常之人的不同。刘备与刘表饮酒，起身上厕所，“因见己身髀肉复生，亦不觉潸然流泪”。刘表见刘备有泪容，感到非常奇怪，刘备长叹一声说：“备往常身不离鞍髀肉皆散，今久不骑，髀里肉生。日月蹉跎，老至矣，而功业不建，是以悲耳”。作者随即写下一首回间诗：“曹公屈指从头数，天下英雄独使君，髀里肉生犹感叹，争教寰宇不三分？”最终，刘备果然乘上了皇帝的车盖，三分天下，他雄踞一方。
刘备因为志大而立业，他的儿子刘禅，却因志短而亡国。刘备死后，刘禅登上皇帝的位子，不思继承父亲遗志灭魏兴汉，一心只图安逸享乐。刘备、诸葛亮苦心经营的蜀国被司马昭所灭，蜀国后主刘禅率文官武将投降。到了洛阳后，司马昭摆下宴席，“先以魏乐舞戏于前，蜀官感伤，独后主有喜色。昭令蜀人抚蜀乐于前，蜀官尽皆堕泪，后主嬉笑自若”。司马昭问刘禅：“颇思蜀否？”刘禅说：“此间乐，不思蜀也”。这一情节后面，作者也写有一首回间诗：“追欢作乐笑颜开，不念危亡半点哀。快乐异乡忘故国，方知后主是庸才”。贪图安乐而缺乏图存图强的志气，蜀国灭亡在刘禅的手中决不是偶然的。司马昭封刘禅为“安乐公”，不管其有意无意，终是有点嘲笑的味道。
古人云：“有志者事竟成”。又云：“志不立，天下无可成之事”。刘备和刘禅截然不同的表现，雄辩地证明了志向对于事业来说是至关重要的。任何从事管理的人，如果没有远大的志向和抱负，就不可能干出轰轰烈烈的大事业。
白手起家的大富豪，美国著名企业家大卫·霍华德。默克多的名字在美国广为人知，在世界也有很高的知名度，1982年9月，美国的《福布斯》金融杂志，刊登了一则美国400名富豪的名单，里面出现了默克多的名字。据香港《百花》杂志第101、102期介绍，默克多在青年时期求知欲极强，颇想干一番大事业。不幸的是，他患了一种难以诊断的诵读困难症，看书时身心失调，没有读完高中就退了学，然而他壮志不泯，深知要想在事业上有所造就，不能只靠机会，一定要有知识。于是他埋头于书堆里，克服疾病带来的巨大因难，一点一滴地自学，他阅读了几百本在事业上取得巨大成功的人物传记，深入分析每一位人物在事业上成功的主客观原因，设想自己未来事业的宏伟蓝图。1945年，默克多服完兵役后，将仅有的一辆汽车卖掉，获得3500美元，靠着这笔钱，他坚持不懈地奋斗，后来成为拥有净值4亿美元资产的富豪，跻身于成功人物的行列。
要求管理者树立远大的理想和抱负，绝不是提倡抱幻想、唱高调。现代心理学认为，需要是激发人的能动性的源泉和动力，具有强烈的高成就需要的人，其行为往往被集中、持久而又强劲的内在驱动力所牵引，直至一心向往的高成就成为现实；高成就的需要得不到满足，行为就不会停止。需要的层次越高，越能充分发挥人的潜能，从而导致坚持不懈的努力。远大的理想与抱负，可使人产生走向成功的巨大原动力，志向越高远，对行为的推动力就越大。一个有坚定志向的管理者，深知自己设立的远大目标是一种必然发展的趋势，一定能够实现，因而就能高瞻远瞩，胸宽意阔，在任何艰难困苦面前都能充满必胜的勇气和决心，从而取得了一个又一个的成功。
没有抱负的人就没有成就事业的信念和力量源泉，平常的志向只能造就平庸的人生。不学鸿鹊翱翔天空，甘为燕雀低处檐下，势必心胸狭隘，目光短浅。高尔基说：“一个人追求的目标越高，他的才能就发展得越快，对社会就越有益。”有无崇高的志向，不仅影响到管理者自身的行为，也影响到组织成员能否充分地实现自我。刘表曾对刘备说：“吾坐镇荆州足矣，岂可远图？”不仅使刘备丧气；也使投奔于他的文官武将感到失望。甘宁、徐庶都是想干一番大事业的人，因为刘表没有远大的志向，自己难以施展才干，转而投奔了别人。当今一些社会组织的管理者，因为胸无大志，只为个人着想，不为事业打算，贪图安逸，不思进取，嫉贤妒能，贪污受贿，致使下属的身心和才干受到压抑，纷纷打算离去。管理者没有远大的志向，成不了大器，组织成员又如何能成得了大器？
丧失了远大的理想和抱负的管理者，不仅创业无法，守业也无法。刘禅没有理想，也没有抱负，不仅自己毫无建树，还将父亲辛苦一生建立的功业葬送掉了。一味贪图享乐的管理者，不仅自己在事业上创造不出丰硕成果，还可能将他人心血结出的果实化为乌有。此类事例在当今社会中并不少见。
有人或许要说，刘备所建立的功业，全赖诸葛亮，若无此人，他不会得到天下的一寸土地。此说看似有理，实则不然。如果换上刘表。即使是八顾茅庐，诸葛亮也不会出山相助。诸葛亮之所以肯于追随刘备，首先看中的就是刘备的远大志向。应该指出，刘备的抱负虽然远大，但不能完全称得上崇高，这是历史的局限性所导致的，对此应该加以辩证分析。现代管理者，应该从祖国的利益和人类的前途出发，确立远大而崇高的奋斗方向和价值观，这样，才会有无量的前程。
2.强将是决策者
美国著名决策大师赫伯·西蒙说过：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”如果说管理的最大失误是决策的失误，那么决策的最大失误则是战略决策的失误。决策是管理的核心，而战略决策又是决策的核心和首要。所以，战略决策与诸多的战术决策的关系，是纲与目的关系。
20世纪初，出任美国贝尔电话公司总裁前的维尔先生，是美国企业历史上一位不为人所熟知的企业家，但却是一位最有效率的决策人。他在担任贝尔公司总裁的近20年中，非常正确地做出了四项重大决策，从而使该公司成为一个世界上最具规模、成长最快的民营企业。
从一开始，维尔就十分清楚这一点：一个电话公司要想深祷其民营形态，自主经营，就必须具有一个突出并且与众不同的管理方式。因此维尔有了第一个重要观念：贝尔公司虽是民营企业，但应比任何政府机构都更加关注社会大众的利益，而且要更为积极。为此，他做出了第一个正确决策：
贝尔电话公司必须预测社会大众的服务需求，并满足社会大众的服务需求。
不久，维尔又提出“本公司以服务为目的”的口号。这一口号在20世纪初很难为人接受。但是，维尔却没有止步于此，他看出了企业应有一项评判管理者及其工作业绩的标准，用以衡量服务的程度，而不是衡量盈利的绩效。也就是说，服务的成果应被定为是管理者的责任。公司高层的职责在于组织及调度财源，力求使公司能提供最佳的服务，并能获得适当的收益。
紧接着，维尔做出了第二个正确的决策：实施“公众管制”。维尔认为，一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由”企业来看待，也就是说，绝不能是一种无拘无束的事业。要避免政府的收购，惟一的方法就是“公众管制”。所以，一项有效的、诚挚的并有原则的“公众管制”诞生了，它符合贝尔公司的利益，并关系着贝尔公司的存亡。
在当时的美国，“公众管制”虽不是生疏名词，但在维尔提出这项决策时仍然引起了企业界的众多非议，法院方面也不支持这一观点，所以“公众管制”没有起到任何效果。公众管制委员会的人数既少，经费也不足，因而委员一职成了无所事事的闲差。
但维尔却决定把促成“公众管制”的实施作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付于各地区的子公司总经理，责成各子公司努力恢复各管制机构的活力，以期能有公平合理的“公众管制”来确保公众利益，同时又能使贝尔公司顺利经营。由于得到了贝尔公司的高层管理成员，包括各子公司总经理的支持，所以整个公司都为这一目标而努力。
维尔的第三个正确决策是建立贝尔研究所，并使其成为企业界最成功的科学研究机构之一。这一项决策是以他的一个独占性民营企业必须自强不息、保持活力的观念为出发点的。在做这一决策时，他曾经自问：“像贝尔公司这样的独占性企业，如何才能永葆其雄厚的竞争力？”当然，他所谓“竞争力”，并不是通常在有同业竞争情况下的竞争力，而是一个独占性的企业如果缺乏竞争力，就将停滞不前，不能进一步成长和革新的核心能力。
在维尔看来，一个独占性的企业在现阶段同行业中虽然没有“对手”，但应该以“将来”为“对手”。对电讯事业来说，技术最为重要。企业有无前途，完全取决于其技术能否时时更新。贝尔研究所就是在这一观念下成立的。贝尔研究所虽不是企业界所设立的第一个研究机构，但却是第一个有意识地着眼于未来发展的研究机构。
贝尔研究所的正式成立是当时企业界一项很难得到别人理解的创新。如今，事实证明维尔的观念是正确的。贝尔研究所第一步发展的通讯技术，已使整个北美洲成为一个巨无霸的自动通讯网。后来更发展到当初连维尔本人也没有想到的领域中去，例如：电视节目的转播、电脑资料的传送，都是成长最快的通讯技术，另外还有通讯卫星等等。
20世纪20年代初，维尔做出了他的第四项正确决策：开创一个资金市场，这项决策的制订，着眼点依然是确保贝尔公司能够以民营形态继续生存。
许多企业之所以被政府接管，大都是由于无法取得其所需的资金。在1860至1920年间，欧洲的许多铁路公司都由政府接管了，主要也是由于这一原因。第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆的许多电力公司也是以同样的原因被政府接管的。当时各公司在货币贬值的情势下，不能提高电费，结果不少公司虽有心改善经营，却无法筹措足够的资金。
维尔在做这项决策时，了解到贝尔公司需要大量资金的供应，而这些资金又不能从当时的资金市场获取。他的构想是发行一种“AT&T”（美国电话电报公司）普通股。他设计的这种股票，与当时的投机性股票完全不同。其设计着眼于社会大众，尤其是当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层的主妇。“莎莉姑妈”手头拥有大量的游资，却苦于找不到出路，担不起风险。而维尔设计的AT&T普通股，不仅能享有资产增值，还可免受通货膨胀的威胁，很受一些“莎莉姑妈”的青睐。严格说来，当时“莎莉姑妈”型的投资人还没有完全形成，那些拥有资金购股能力的中产阶层才刚刚出现。他们大多仍沿袭传统的习惯：将余钱都存入银行或购买保险。只有那些敢于冒风险者才用于投机股票市场。当然，这并不是说维尔“创造”了“莎莉姑妈”。他只是诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人，动员她们的储蓄，这样做不仅符合她们的利益，同时也符合贝尔公司的利益。正是由于他的这一设计，才使得贝尔公司在近50年来，一直拥有充裕的资金来源。直至今日，AT&T普通股仍是美国和加拿大中产阶层投资的对象。
维尔的四项决策都与当时一般人的想法不同，但正是这四项正确决策使贝尔公司获得了巨大的成功。
一个正确的决策能使团队起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使团队濒于破产。领导者需要在长期的经验积累过程中，培养自己远见卓识的决策能力。