第二，要有魄力。身为领导者，是公司的绝对中心，做事不要缩手缩脚。要有战略眼光，能够把握战略方向的重点，可以处理事关全局的重大问题。要对下属有严格的要求标准，才能让下放的权力产生满意的效果。
第三，要正确指挥。在指挥下属工作的时候，正确的指挥是工作完成的重点，也是让员工信任的要点，还能凸显领导者的才能。如果一个领导者经常出现决策失误，不仅会失去员工的信任，还有失去权力的危险。
管理心理学启示
让人才发挥自己的价值，就是要保证每一个员工都做好分内的事情。在管理中，一定要把权力和职务相匹配，不能有权无职；要把权力和责任相结合，不能有权无责，更不能有责无权。因此，领导者放权的时候，就要给下属提出明确的要求，做到责任、权力、职务相结合，才能从根本上调动人才的积极性。
总的来说，领导者掌握大权，各级负责人恪尽职守，不敢有不轨之心。因此，领导者把具体的事物交给各级的负责人去做，保证每个基层员工都有明确的任务。做到这一点，所有人都知道自己该做什么，不该做什么，那么公司的秩序就形成了。这样领导者掌权，下属努力工作，就形成了良好的发展态势。
009.只需下达命令，不必过问细节
大部分有能力的人的自尊心和荣誉感都很强，他们想要通过努力去完成工作或者是事业，达成自己的愿望和要求。这种情况下，身为领导者要充分相信下属，授权之后就让他们放手在职权所在范围内处理问题，让他们做到有真正的权力，发挥他们的创造性来更好地完成工作。领导者在下达命令之后，除了一些必要的工作上的指导和检查之外，就不要再指手划脚地干涉被授权人的工作。
信任，是一门用人和领导的艺术。信任和尊重可以让人的精神受到莫大鼓舞，激发其事业心和责任感。只有领导信任下属，下属才会更加信任领导，而且还会产生一种忠心，使领导的意图可以更加正确而通畅地实现。而如果下属的自尊心被领导伤害，那么本能地就会出现排斥的心理以及消极的情绪，影响到工作和周围的同事。
授权和信任密不可分，如果身为管理者不相信自己授权的下属，那么被授权的下属自然更难相信管理者。在这种情况下，即使完成了授权，也会形同虚设。一些管理者一边授权给下属，一边又不放心下属，担心其能力不够，无法胜任，还担心下属无能，其他有能力的人会对自己产生质疑。这样就产生了越级指挥的情况，干涉被授权者的具体业务甚至听信谗言，公开怀疑被授权者等等。凡此种种，都会挫伤被授权者的积极性，不利于被授权者进行创造性的工作。
约翰是一家公司的生产部门的经理，老板把公司当月的生产计划交给了他，让他全权负责生产计划的实施。从人员的调配到原料的供给和机器的使用，全由他来指挥。约翰十分兴奋，觉得老板重视自己，认可了自己的能力。接受任务之后，他很快就根据生产计划来安排人员、原料和机器，各项工作开展得非常顺利。
一周之后，老板来检查工作，发现一周的生产量已经达到了生产计划的三分之一，于是就责怪约翰说：“你是怎么搞的，一周生产这么多，如果生产人员过度劳累怎么办，机器过度磨损又怎么办？”约翰十分郁闷，只能接受批评。
到了第二周，老板发现约翰的工作汇报中，本周的生产量比上一周下降了五分之一，又批评约翰说：“你是怎么搞的，生产量下降了这么多，你再不加强管理，计划就没法按时完成了！”
约翰十分无奈，本来他信心满满地接受了工作，全权负责生产计划，但是竟然连续挨批。由此，他开始怀疑老板是不是出自真心让他负责这份工作。显然，这个全权负责只是徒有其名，根本没有决定的权力。于是，第三周的工作他不再自己做决定，先请示老板如何安排生产。
其实，约翰的老板并不是想插手约翰的工作，只是想监督一下，让下属更好地完成生产计划。但是由于方法不妥，结果让约翰产生了不被信任的感觉。结果，约翰失去了工作的积极性，工作受到了消极影响，预先的授权安排也名存实亡。
高明的管理者在把权力下放到下属之后，既能检查督促下属的工作，又不会给他们不受重视的感觉，从而不会让下属感到有名无权。因此，领导者授权给被授权者，一定要注意：既然对方有能力，就让他大胆发挥手中的权力，施展个人才华；一旦工作中遇到难题，还要在恰当的时候给予指点。
管理者在授权之前，一定要预先想到任何可能出现的情况。做出正确而及时的决策。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的管理人员，常常遭到失败。在你做出最后决定之前，最好要向你的下属征求一下意见，听听他们对领导决策、决定的看法，吸取一下大家的经验和思想。在听取了众人的意见之后，领导者才容易赢得下属的全力支持，并带动大家坚定地执行高层的命令。
千万不要直接向下属的下属宣布你的命令，这样会使下属夹在中间左右为难。通常，你只需要向下属下达命令即可，万万不可越俎代庖。而且，形势不是一成不变的，意外随时可能发生，你要鼓励下属独立对当前的形势做出自己的判断，当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。
领导者务必牢记一点，你的决定会产生长远的影响。坐在管理者的位子上，仅仅考虑当前的利益和作用是不够的，必须做好全局安排、具备前瞻性的眼光才行。一旦下达了命令，就要坚持放权，让大家去执行，你只需扮演好监督者的角色即可。
管理心理学启示
授权是每一个管理者的必修课，也是很多管理者一直对下属做的事情。但是，有一点需要注意，那就是授权之后还对授权者指手划脚。因为，这样做会让下属觉得管理者不信任自己，不仅起不到授权的作用，还会使被授权人失去工作的积极性，变得消极怠工。如果出现这种状况，显然得不偿失。
高明的管理者授权之后，会充分相信下属的能力，下达命令之后不会再过问细节，给下属充分的自由空间，真正做到“用人不疑”。
010.只有合理分工才能使下属心情舒畅
一个合格的管理者，需要做到对下属员工的特点、性格、能力了如指掌，然后按照每个人的特色去安排工作，给他们能够真正发挥自己特长的平台，使他的内在潜能得到充分的发挥。也就是说，管理者要做到合理分工，智能匹配。举个例子，让猫捉老鼠，让狗来看家，这样的结果自然会是皆大欢喜。
古人曰：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之原也。”这提醒我们，用人的重点就是能够担当工作的重任，这也是根据工作来安排人选的前提。合理分配工作的重点，就是讲究人、能、职匹配，三者匹配才能实现人尽其能，才能让公司稳定，才能从根本上避免管理者在用人的时候错用庸人或者浪费人才。
事实上，只要管理者能够掌握员工的特点，利用他们自己的长处，把他们放在最合适的岗位上，分配给他们最合适的工作内容，不仅可以让管理者省心，还能让员工心情舒畅。
在制作胶卷的工序中，最重要的部分就是感光材料的制作，感光材料的制作必须要在暗室中才能完成，但是凭借正常人的视力，进入到暗室中就会什么都看不见，两眼一抹黑。如果在这种情况下还要求员工去制作感光材料，那么就等于让司机在黑夜开车还不允许开灯一样。柯达公司作为胶卷的生产大户曾经一度为此头疼不已。
如果想让正常人去制作感光材料，又想提高制作的效率，为他们购置夜视装置又是十分不划算的，而且也十分不方便。而且在暗室中工作的员工一直苦不堪言，对于暗室的工作早已受够了煎熬，很多人抱怨在工作的时候和盲人一样，看不到东西让他们心情十分糟糕。这时，一个经理突发奇想，既然正常人在黑暗的环境中无法工作，不如让一直生活在黑暗之中的盲人来完成，说不定盲人会比正常人的工作效率要高。
后来柯达公司进行了尝试，聘用了一批盲人来进行感光材料的制作。果然，盲人在暗室之中的表现要远胜于正常人，工作效率也提高了很多。于是，公司高层决定将所有暗室内工作的人员都换成盲人。
这样一来，不仅提高了工作效率，还让很多盲人获得了工作的机会，而且还让之前在暗室内工作的员工得到解放，摆脱暗室回到正常环境下，让员工的心情十分愉悦。
由此看来，世界上没有绝对的十全十美之人，管理者要讲究规避员工短处，发挥员工的长处。正是因为每个员工擅长的内容不同，性格不同，才使得公司内的各种各样的工作都可以找到最合适的人员，才能让各项工作正常运行。如果管理者单纯地依靠个人标准去约束员工，只能让公司成为管理者一个人思维模式下的产物，员工的特长和创造性会被约束和抑制。
公司发展中需要各个方面的人才，管理者要按照职务的需求来寻找合适的人选，可以先分析工作岗位的要求和工作的内容，从中找出担该任职位的人选所需要擅长的内容，再寻找现有员工中与之相符的人选，把合适的人分配到最能发挥特长的地方，使相应的人才处于相应的岗位，把人才的才能和岗位、职务、责任协调统一起来。
作为领导者，要成就一番事业，在对待人才的问题上，任人唯贤，并放在合适的位置上，就能取得胜利，反之，就会遭到挫折和失败。因此，作为领导者，千万不要让自己陷入“矮子堆里选将军”的境地。应该因事设人，能职匹配，找到合适的人来胜任相关的职位。
因事设人，合理分工，这是每个公司在招聘员工和安排职位时最基本的原则。虽然每个员工都有自己的特长，但是企业里毕竟职务有限，不能增加冗员浪费成本。俗话说，“一个萝卜一个坑”，因此企业必须实施因事设人，职能匹配的办法安排职位，任用人才。
管理心理学启示
用人是一门奇妙的艺术，正所谓人无完人，关键在怎么利用。“尺有所短，寸有所长”，这就需要管理者要凭借自己的眼光来判断人才的能力和品行，这是一个考验管理者笼络各种人才为己所用的手段，也是管理者根据员工才智来分配合适岗位，发挥他最大能力的工作。
作为老板，你要认真观察，在公司里有哪些类型的人物，应该怎么去“因势利导”，让每个人都能扮演好自己的角色，从而为公司做出重大贡献。