（1）花点儿时间在一起
丹·韦特在就任康萨可战略顾问公司总裁时，在加强团队联系方面有许多新的想法：“我认为，正如我们在麦肯锡所看到的那样，团队联系是绝对必要的。而这家公司和许多别的公司一样，对这个概念并不十分熟悉。联系活动的成本并不很高。从成本/收益的角度看，即便带12个人去吃一顿精美的晚餐也比较便宜，你应该考虑到大家会更加融洽，这对日后的工作和团队士气都有促进作用。我坚信这一点，因此，我甚至愿意自己掏腰包。我们计划中的下一个活动是去玩卡丁车——1小时跑70公里多。这可能要花去300美元，但是人们会为此而激动，他们会记住这一刻，团队的士气也会因此而提高。我打赌他们还会拍照留念并把它贴在我们处的宣传栏上，这有助于我们增强整体认同感。别的部门可能不会处得那么融洽。”
事实就是这样。还有其他的例子也证实了丹·韦特的观点，即工作之余大家一起共度欢乐时光，这会产生丰厚的回报，并且不会增加太多的开支。
（2）团队的联系活动并不一定要有一个主题
你可以根据具体情况灵活安排。在制订计划时，麦肯锡常把办公室设在不寻常的地方（通常包括高尔夫球场、滑雪胜地，或者海滩）。现就职于雷诺兹公司的库尔特·利伯曼对此印象深刻：“我从麦肯锡学到的最有效的工具之一就是加强团队的联系活动。我每隔一个月就会与公司的高层人员待上半天，主要的工作是听取各个团队的工作进展。有的时候每个小团队解决的是同一个问题，有时不是，但是通常都保持联系。”
这个例子说明，可以在工作中加强团队联系。你甚至不必去任何有趣的地方——仅仅是换一个地方，就会有不一样的世界（会有明显的效果）。
麦肯锡的校友们还提出了适度性问题。喜剧演员斯蒂芬·赖特说过：“你不可能拥有一切，不然你该如何处置它们呢？”太多的联系活动可能给团队带来负担。这也正是一位校友离开麦肯锡的原因：
“麦肯锡对于团队联系的要求有时显得过于僵化。事实上，直到最后我也不能适应。除正常的客户工作外，公司要做的事情太多了。比如招聘活动、团队晚宴、培训计划等。在项目进程中，我工作得十分努力，已经花去了很多时间，我不想再离开我的家庭去参加公司的活动，或者在外面花一个晚上去宴请分析员们。这些额外的要求增加到了失控的地步，因为高层中没有人会关心它的负担问题。具有讽刺意味的是，一个人越是成功，负担的额外工作就越多，因此，他就越有可能离开公司。”
可能是因为这个原因，某些公司试图完全避免类似的社会活动。然而，人们对于联系活动却持不同的意见。大部分人都认为这些活动能够提高工作绩效，而在现有的工作环境下却难以做到。因此，应该这样做：少安排一些活动，但要谨慎一些、策略一些，注意时机、风格，以及参与的人员，保证用最少的成本创造最大的收益。
3.提供优厚的回报
橡果系统公司的总裁兼CEO史蒂夫·安德森发现，自己公司的工作气氛甚至比麦肯锡还要紧张。他还说，员工为此得到的回报也丰厚得多。“在橡果系统公司比在麦肯锡还要紧张，我们努力地工作，不仅仅是为了提高整个公司的士气，而且还为了加强整个团队的联系。在工作中我们不敢有丝毫懈怠。因此，完成工作后，我们通常会举行隆重的晚宴，在舒适的宾馆里举办聚会。令人惊讶的是，在如此紧张的工作氛围中，咨询顾问们都保持着旺盛的精力。作为回报，我们还尝试其他方式，比如经常性的工作晚宴，没有人在周末工作。我们几乎借鉴了麦肯锡的所有方法。”
当然，并不是所有的组织都如此紧张。不同的公司也会采用不同的回报方式，比如发奖金、奖品、休假或者公开表扬等。正如你所看到的，这些回报方式并不一定与金钱有关，而且常常很简单，却能得到广泛认同，有时甚至比金钱奖励更有效！
理智的团队管理，必须要员工清楚：真正的竞争来自外部，员工应该加强危机意识——企业自身若得不到稳定的发展，就不能满足员工的各种期望；只有团队内部上下同心、协调一致，争取到企业的功绩，才留有个人的空间。
营造良好的竞争氛围
一些专家对麦肯锡的核心竞争力是这么看的，如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成。个人竞争力和公司的核心竞争力是不一样的，个人如果不放在麦肯锡中就很难做成事，就是说麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条式管理，不是靠个人的力量单打独斗。
1.资源共享+团队精神
谈到团队精神，马文·鲍尔给他的员工讲了这样一个寓言：纳西为了聪明地选择自己死后的归宿，他分别参观了天堂和地狱。
纳西首先来到了地狱，看到所有的人都坐在餐桌旁，桌上摆满了各种美味。奇怪的是，他们全都面黄肌瘦，一个个无精打采。仔细一瞧才发现，原来餐桌上的人左臂都捆着一把叉，右臂捆着一把刀，刀和叉的把手长达4英尺，掌握刀叉的人根本吃不到桌面上的东西，因此，他们只能眼睁睁地看着食品。
纳西又来到了天堂，发现所有的用餐设备和方式跟地狱一模一样。但这儿的人们却面色红润，而且到处都充满了欢歌笑语。纳西感到非常奇怪，他们为什么不怕饥饿？他很快就得出了答案，原来天堂的人从不把自己手上的食物喂给自己，而是愉快地给别人吃，这样，谁都可以吃上美味佳肴，而地狱的人只想喂自己，所以只能挨饿。
从这个寓言中不难得出，团队精神非常重要。毋庸置疑，麦肯锡有非常优秀的人才，但麦肯锡的整体远远大于每个人的力量总和。麦肯锡以小组为团队进行合作，坚信合作的价值，还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。
而且，麦肯锡的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内共享，将全球最优秀的思想带给麦肯锡在世界各地的每一位客户，如果麦肯锡为一家电信运营商服务，那么就会把全球最先进的电信行业知识带来。麦肯锡能做到这点，正是麦肯锡给客户提供的重要价值之一。麦肯锡在世界各国驻有专家，因而对当地情况非常熟悉，麦肯锡了解全球的行业发展，与客户以联合工作小组的形式共同工作，带来最优秀的知识，制定最佳的解决方案。这种协作精神和伙伴合作的精神是麦肯锡的价值所在。
2.强调伙伴合作
麦肯锡的咨询团队由具有领袖精神的个人组成。关于他们如何共处，麦肯锡首先有一套价值体系，合作的精神是麦肯锡无比看重的。为强调伙伴合作，麦肯锡有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。所以每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培养他人的能力、更好地为客户服务的能力，这是一方面。另外一方面，麦肯锡全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的，也是唯一一个利润中心。合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。如亚太地区分公司总经理潘望博先生的薪酬是全球业绩的反映，并不是某一地区业绩的反映。
这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司电信专家戴维·格里森，请他来为电信企业客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享麦肯锡的成功。这是一种鼓励、激励合作的机制。麦肯锡不是一般意义上的中介机构。它以客户为核心，把客户的利益放在第一位，并始终严格遵循这套强有力的价值标准与极高的职业准则。麦肯锡丝毫没有受到诸如会计师事务所和投资银行所受到的影响，主要的原因就是麦肯锡有极强的价值标准——客户利益第一、严守客户秘密等。
目前客户对顾问的独立性和客观性又出现了回归的趋向，麦肯锡一直坚信独立性和客观性正是麦肯锡对客户的独特的价值号召力。实事求是地说出事实真相，不依附于客户，因此它只专注于向企业高级管理层提供高层面管理咨询，而不做其他事。很明显是独立的，不像会计师事务所又做审计又做咨询，麦肯锡只是纯粹地进行咨询，因此可以完全从客户利益出发，提出独立、客观的建议。这也正是麦肯锡的优势所在。
团队管理者要建立一整套公正合理的考核体系，充分评估员工的优缺长短，准确分工，以人适其位、人尽其责为原则，把平等、合作作为理念，深笼人心，建设一支默契团队。
团队内部的沟通之道
以团队为基础运作，其成功与否取决于公开的沟通。这既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。一般企业所采用的内部沟通手段不外乎电子邮件、各种备忘录和会议等。麦肯锡顾问们融会多年的经验，积累了许多管理内部沟通的有效方法，你可以在自己的工作中加以采用。
1.让信息飞起来
良好的内部沟通是麦肯锡团队运作成功的关键因素。麦肯锡将内部沟通的方法主要分为两种：会议和四处走动。
对于会议，麦肯锡认为一次会议（不论大小）成功的关键因素有三点：首先是确保应参加会议的人都到场，其次是议程，然后是领导。一个好的议程会让到会的每一个人都能掌握重要事件、议题和问题的最新动向。把议程的项目保持在所需要的最低数量，以确保每一个人都掌握重要事件、议题和问题的最新动向。如果某件事情还可以缓一缓，也许就应该缓一缓。要是你是领导，那就要确保你在概括议程时要尽可能精练，频繁开会没有错，但没必要的长会则不然。作为领导，应注意把握会议的节奏，对会议的进程进行控制，尽可能精练。会议是把团队结合在一起的凝固剂。团队的会议让信息全方位地流动，而且提供了某种程序上的社会联系。它有助于提醒出席会议的人：他们是团队的一个组成部分。前麦肯锡项目经理苏扎乐·托司尼现在是联合按揭贷款（Freddie Mac）公司的高级管理人员，他提出会议成功的关键是确保每个人都到场。为了保证每个人都出席，要把团队会议作为每个人日程安排的固定项目。如果没有什么值得讨论的，那就取消会议，你的团队成员们总会发现这额外45分钟的用处。
内部沟通的另一个方法是：通过四处走动来了解情况。麦肯锡认为，很多最有价值的谈话是跟人随便碰上时的结果——在走廊里、热水器旁、吃午饭时或者客户那里。只要四处走动，与人一聊，就会获得许多有用信息，同时进行了彼此信息的交流。所以，对于以团队为基础的工作来讲，不要低估随机事实的价值。信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。如果阻碍了流动，你就会停滞不前。要想使团队运作获得成功，你就必须让信息流动起来。
至少要确保你的团队跟上项目的大致框架，对于大型项目尤其如此。“在圈内”有助于团队的同事理解他们的工作是如何对最终目标做出贡献的，他们的努力价值何在。相反，当人们觉得自己工作在真空中的时候，他们会与更大的事业产生隔膜，他们的士气也一定会受到影响。而且，如果你让团队的同事跟上潮流，他们会对这种好意有所回报。就一般水平而言，他们比你更接近事情本身。良好的信息流动会帮助你尽快发现问题或机会。
麦肯锡的工作团队是一个典型的学习型组织，它甚至有一种学院式的氛围。麦肯锡员工在一起谈论的内容有关于行业的、有关于自己企业的、有关于其他行业的，他们觉得这些信息会对他们以后的工作有所帮助。麦肯锡很会对所有的员工进行公司经营、工作理念、项目操作和工作方式的培训，这确实让在麦肯锡工作的人获益匪浅。
无论你选择哪一种方式与你的团队进行沟通，一定要确保自己经常而且公开地进行这项工作。你会鼓舞起团队的士气，还有你的上司的平静心态。
2.有效信息的三大特征
好的商业信息有三个特征：简洁、完整、结构。只要把所有这三个方面都包含在你所传送的电子邮件或备忘录中，你就可以做到让自己的信息被人理解。