一条信息，无论是电子邮件、声音邮件、备忘录，还是由字体难辨的笔迹写成的便条，都是缩微的情况说明——一种把信息传递给受众的手段。正因为如此，有效的信息与有效的情况说明具有同样的特征：它必须简洁，即只包含受众需要了解的观点；它必须完整，即要包括受众需要了解的全部观点；它还必须具有结构，即它要把这些观点清晰地传递给受众。
（1）简洁
简洁，或者说是缺乏简洁，在通过说话进行沟通的时候比在通过写作进行沟通的时候还成问题。许多商界人士能够书写简洁的备忘录，但有多少人能够记录简洁的声音邮件呢？所以进了特定的团队之后，在张口说话（或者动手书写）之前要三思而行。把你的信息削减到受众需要了解的3点到4点。如果必要，要把这些内容写在纸上。
（2）完整
要保证在你的信息里包含你的受众需要了解的所有内容。你的目的不是让你的受众满腹狐疑。不要只对你的上司说：“我正在干这件事，我正在干那件事。如果你有什么问题，请给我打电话。”你不但要告诉他自己正在干什么，还要告诉他到底是怎么一回事，你自己的看法是什么。不要只是打个招呼了事，那样做只是浪费你的上司的时间（也是浪费你自己的时间）。如果你没有什么有价值的东西值得一谈，那就等到有的时候再说。
（3）结构
要想让人容易理解，信息就必须符合一定的结构，而这种结构对受众而言要显而易见。即便你只是写一份简短的电子邮件或是留一个30秒的口信，简单的结构都会使你的信息容易被人理解。基本形式就像下面这样：
我们在三个方面存在问题。依次为：
◇我们的产品价格太高；
◇销售队伍缺乏能力；
◇工厂刚刚受到过一次意外灾祸的破坏。
在进行商业沟通的时候，只要你能记住有效信息的三个关键因素，就一定会获得成功。
3.多沟通比少沟通好
多沟通要比少沟通好。沟通就像烤牛排，烤牛排的时候有一个火候问题。火候不到，就会半生不熟，火太大，肉就会烤煳。沟通也是一样，要么是说得太多，要么是交流不够，很少能恰到好处。然而，和烤牛排不一样的是，我们确信：多沟通要比少沟通好。
还是让我们来比较一下多沟通和少沟通的成本吧。沟通不足会导致信息不充分，进而出现错误。还会使团队成员游离于信息链之外，产生距离感，从而对团队的信念发生动摇。即便我们本想通过减少信息传达来节约时间，但结果往往是我们不得不另抽时间再补上这一课。沟通过度的成本通常要低得多。繁忙的经理们总是很反感给他们提供太多的信息，但是对于整个组织来说，这算不了什么。信息流的边际成本会很小，而像语音邮件、电子邮件、内部网络这样的现代通信工具使得沟通也变得越来越轻松、越来越容易！
沟通过度的成本也往往是“机会成本”：经理本可以把时间用在能够获取价值增值的工作上，现在却不得不用来过滤和吸收信息。与客户的损失、意外事故和一桩桩诉讼案相比（这些往往是由于沟通不足引发的），你就会明白为什么说多沟通比少沟通更重要了。当然应该承认，这个假设也是有局限性的，应该具体问题具体分析。但是一般来讲，既然谁都难免犯错误，那么还是多沟通些吧！
你能采取什么样的步骤来改善组织的沟通状况呢？首先，进行正规的“听”的技能培训。在对麦肯锡校友的调查中发现：一般而言，他们在新组织中的人际交往技巧训练远比在麦肯锡时少。所幸，并不是所有的企业都属于知识型产业，但一个不争的事实是，培训越来越成为企业获取竞争优势的重要力量。事实上，有报道指出，企业培训的开支超过了所有商业学校的开支。然而，仅有一小部分支出用于“听”的训练。组织行为方面的外部专家可以帮助诊断企业内部的沟通状况。麦肯锡就常这样做！
另外，要把性格测评作为企业人力资源管理的一项重要内容。首先为企业找到一种合适的工具。麦肯锡利用的是梅耶斯·布列格斯指标，如今的许多咨询顾问（甚至他们的配偶或者其他重要的人）在其职业生涯的早期也都接受过这项培训。这项工具对于评价个人性格和沟通方式很有帮助。具体来讲，它评价了个人的交往风格、解决问题的方式以及对问题的敏感度。你可以把它用于评价项目团队中成员间的性格差异，并力图寻求处理各种矛盾的策略。
沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，二者是形成团队的必要条件。上下级之间、各部门之间、员工与员工之间，认识和意见不一致是经常的事，彼此产生误会、猜疑甚至反目也不少见，因而沟通工作应是经常的、持续不断的。
团队管理模式的形成
像丹尼尔（曾经的经理），他在麦肯锡的接班人中带有独特的学院作风，不像行政要员对下级那样发布命令，倒像牧羊人在牧羊。如果执行合伙人对其他合作伙伴过于粗鲁，下次他就不会当选。丹尼尔的前任阿隆索·麦克唐纳就是这样，不久他就离开了该公司。
1.“管与被管”
丹尼尔说：“麦肯锡可谓很民主，执行合伙人要征得被管理者同意才能履行职权。如果合伙人都不信任他，他就完了；如若大家信任他，他就会收获很多东西。”
麦肯锡是怎样管理的呢？老实说，有些地方汤姆·彼得斯并不了解，因为汤姆·彼得斯从未考虑过“管与被管”的问题。他整日忙自己小组的事情，考虑发展客户，根本没有时间关心政治和管理上的问题。下面的一段内容主要是从传言和在酒吧或飞机上的闲聊中摘录下来的。
在麦肯锡，一位总经理、一位行政管理员和几位重要委员处理人事决策和整体方向问题。在这种共识管理模式下，麦肯锡的方针改变非常缓慢。总经理在众人中的地位显然最高，但也不尽然。他（她）要耐心地找每一个颇具威望（相当独立）的资深合伙人交谈，以获得他们的支持才能施行某个新的政策。
麦肯锡一直没有改变经营策略，一部分原因在于它十分清楚其核心价值在哪里，也正由于这样，其经营得十分成功。
马文·鲍尔按“专业”（他喜爱说的词）法律事务所的合伙组织形式来塑造麦肯锡，这是因为他先前曾是克莱兰一家法律事务所的合伙人。在他所列出的价值观念（置于家庭和个人，或许上帝之上）中，最重要的是“为客户而活”。虽然公司面临许多用“高技术”武装起来的竞争对手的激烈挑战，如波士顿咨询公司，但他从来未动摇过全心为客户服务的宗旨。这种无形价值观已成为麦肯锡无懈可击和长盛不衰的竞争优势。为什么？因为大多数人都不会认真看待这种“软件”战略，这恰是他们的致命之处（EDS过去是这样做的，现在也正在这么做。你也会在即将读到的报告中接触更多这样的公司，例如《时尚管理》一书中讲到的大卫·凯利设计公司和乔黛摩公司）！对于麦肯锡管理者而言，他们真的没有多少必须去执行的传统的“战略”任务。维持过去有效的原则——人是第一位的，客户是中心，同时在外部环境剧变的情况下，作战部队僵化，养成官僚作风，是麦肯锡人面临的主要挑战。
这些顾问潜意识里都很高兴，因为在某一间办公室里，总有些人为公司总体定位操心。但对那些人来说，这没什么大不了的，事实是，他们身处一个骄傲而有效的机构，每一个人其实都是在公司中管理或“创造”他们自己的公司。即使作为一个资深的合伙人，最关心的还是考虑发展自己的客户和身边的人。
2.顾问之间人人平等
对于顾问，无论其级别如何，几乎人人平等。很明显，这种平等因公司所在地的不同而有差异，如杜塞道夫的非正式等级意识比旧金山要强，但使人惊奇的是很少有人刻意地强调这一点，这很重要。但另一些人，如麦肯锡在日本的超级人物大前研一以及鲍伯·毕特曼和汤姆·彼得斯却很坚持等级。其实对大前研一来说，坚持与否并无大碍，在离总公司千里之外的日本，他已树立了个人权威（尽管大前研一在与“纽约”相处时受到的冷遇与青睐一样多）。而汤姆·彼得斯和毕特曼就不行了，有段时间他们俩让麦肯锡很头痛，双方很想分道扬镳，最终他们离开了麦肯锡。可见，在麦肯锡，嘎嘎作响的轮子通常被丢掉，而不是加油。
麦肯锡培养合伙人交换机制（相对自我管理而言）。合伙人都很聪明，有进取心，也有鲜明的个性。事实上，他们和公司都保持着一种合伙人与股东之间，以及与公司的总经理之间平等的关系。这种关系很少因为不同和极端的个性而破裂。不管是好（多数情况下）还是坏（少数情况下），对于如此不正式却又如此庞大的公司，这种平等确实是必要的，这样可避免合伙人之间玩弄政治而使公司四分五裂。
当然，这也要付出代价——丧失一定的创造性。当经济环境要求人有更多创造性时，麦肯锡做出了反应，但没有想象的强烈。然而，许多年来，保持平等所带来的收益要超过所付出的代价。
3.取消等级隔阂
麦肯锡是一家巨大的公司，也是历史十分悠久的跨国公司，客户们都敬重它。它在很多国家设有办事处，其中还有一些在当地很有政治影响。
但是麦肯锡最大的特点就是没有传统的等级，没有政策前鉴，没有规定如何管理客户的规则，与客户往来没有预算、限制，没有什么指南能够告诉你怎样获得晋升或解雇职员，对极为重要的征聘也没有固定程序。虽然没有固定的框架，但麦肯锡并没有因此失去控制。
这并不是说麦肯锡生活在平静的环境中，事实上，它对商业环境的反应非常灵敏。特别是在商业环境动荡的今天，麦肯锡看起来与过去不太一样了，其实这些变化在汤姆·彼得斯离开时就已经显露出来了。动荡的时代需要有新的想法，例如，麦肯锡人现在更多地从事调查研究并撰写公开出版物，还从客户的业务中测知他们的想法。
重要的是，麦肯锡总是吃得开。它已有80多年的历史了，没有迹象显现它在衰落。不管怎样看，它在结构上都与西尔斯、通用汽车、柯达、IBM或其他更古老的等级森严的公司不同。
4.划分尊卑次序
“人类远在企业官僚制度出现以前就是自我约束的。如果骑士不按命令行事，国王就会砍他的头。”阿尔文·托夫勒是这样认为的。而在麦肯锡总体上说是没有等级制度的，但是麦肯锡确有尊卑长幼之序，这二者之间区别很大。
家家都有尊卑长幼的次序。从我们“开始记事儿”之后，谈到养儿育女的问题，妈妈是家中的“女皇”；而遇到经济问题时，爸爸就成了家中的“国王”。爸爸向妈妈“汇报”有关孩子的问题，妈妈向爸爸“汇报”有关经济的问题，许多人家确实是这样。
如果把五位麦肯锡人员放在一个房间里，那么，他们一会儿就会按从高到低的等级排出队来，并且几乎能把他们认识的所有同层次的人都排出队来。一天晚上，一位参加研讨会的人逮住汤姆·彼得斯的同事鲁宾·哈里斯，让他给这个无任何组织图的小公司汤姆·彼得斯集团画一张组织图。哈里斯能把整个小组成员从l排到25，赋予每个人相应的地位。如果你看到这个排序，你一定会大笑，因为当时汤姆·彼得斯这家只有25人组成的公司，竟然有25个“管理级别”！“管理级别”这话的确是对的，但在麦肯锡，也的的确确是不对的，说尊卑次序没错，但说“级别”不对！
两者有什么区别呢？处处不同。虽然有尊卑次序，但每个人都可以和其他的人自由谈话，即使大家被分成五家公司，也不用担心组织上的阻碍（五家公司是五个不同的法人实体，在加州以不同的公司注册）。在这里，做事几乎不会受周围的干扰，而正是这种困扰，使那些规模大而守旧的公司运转率降低。在麦肯锡，你无须获得他人的许可，就可和第三方谈论任何事情。
心理学家所说的“社会比较”，是世界上最普遍的一股力量。无论我们谈的是什么事，像选美、演奏大提琴的技巧、投三分球、工程或操纵一台数控机器等，人们总会将自己同别人比较，并分出高低。但是承认这一点不等于赞同采用传统的过于专业化、过于细分的等级制度。
麦肯锡和EDS都是那种流动性惊人的组织。那种流动性能够存在是因为他们没有等级，但是尊卑次序呢？还是有的。这两家公司的每个人都不否认这一点。
管理者必须考虑如何使员工与企业共生共长，如何帮助他们规划人生的道路，发挥他们的才干，开发每个人的潜能，使他们明确人生的目标和意义，引导他们去创造辉煌，实现人生的价值。当每个人的成长与公司命运紧紧相连时，当每个人都可以从公司的事业发展过程中创造自己亮丽的一生时，这个团队将坚不可摧，团队精神将得到最大限度发挥。