（5）追踪完善阶段
为保证方案实施的效果，在方案正式实施一段时间之后，咨询顾问还应该定期与客户联系，对实施过程中遇到的各种问题给予及时解答。应该注意的是，在咨询工作的整个过程中，客户领导层和全体员工的积极参与是非常重要的。为保证整个咨询过程的顺利进行和改善方案的有效实施，客户企业一般要成立项目领导委员会和项目小组。项目领导委员会由客户最高领导任主任，成员包括决策层人员和主要部门负责人，其主要职能是对咨询工作和项目小组工作进行指导和促进。项目小组由与本次咨询活动有密切关系的部门中层和基层人员组成，最好由一名企业决策层人员担任组长，负责与咨询组的联系和领导项目工作小组与咨询组配合工作。
2.模型
从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还要尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，它将整个问题的解决过程细分为六个具体的步骤：
第一步：商业需求。由商业需求来识别问题。客户问题主要存在于四个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的。
第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”。
第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告。
第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理。
第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程。
第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。
第二、三、四这三个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就这三个步骤作进一步分析。
3.分析
分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管或加上顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础、以假设为导向的解决问题的总程序。第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利于很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验证“假设”是否获得事实的支持。
以宾兰公司为例来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设。例如，希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；减少制作过程，进而提高生产量。
在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验。例如，要原料供应商降价可不可能。答案是效果不大，因为根据宾兰产品的生产成本结构显示，原料成本仅占生产成本的35%。再者，消息显示，几家原料厂商可能进行合并，而合并将使所需原料的总产能降低，因此原料价格恐怕还会有上升的压力。
再看看第二个假设：精简人力。答案也是不可行。因为根据公司的一份生产力研究报告显示，宾兰公司的单位劳动生产力是同业中最高的，可见宾兰的人力运用，已是同业中最具效率的了，因此要再进一步精简人力，空间恐怕不多。
于是再进行第三个假设的检验：减少制程时间。其实若能减少制程时间，不仅可以减少成本，还能降低库存，老实说是个极为理想的做法。
但接下来的问题是，技术上可不可行。刚好，小组成员在2002年的一期产业期刊上，发现了一种可以达到相同品质，但制程时间缩短一半的技术。这就非常令人振奋了，因为对于解决董事会提出的问题，小组已经获得初步的解决方案假设。
接下来，必须朝着第三个假设方向，继续建立“问题树”，进一步剖析问题。此“问题树”的中心议题当然是：“我们能利用新的制程来提高产品获利率吗？”而子题则包括：
◇新的制程可以降低成本吗？
◇公司在现有生产架构下，可以执行这个新制程所需的调整吗？
◇我们可以在采用新制程的同时，维持原有的产品品质吗？
在这三个子题之下，还可以再细分出其他次子题，例如在子题之下，可以再问：
◇新的制程需要什么特殊工具吗？
◇新的制程需要任何特别的技术吗？
当你所罗列的子题及次子题都能得到解决，并得到资料的支持时，恭喜你，你的假设分析大致已获得了验证。
在运用这套问题思考模式时，必须注意以下原则：
（1）架构问题
第一，一定要将问题结构化。结构化的意思是指解决问题的架构。将问题的范围界定清楚，才能进一步剖析问题，找出可能成为解答的假设。麦肯锡管理咨询顾问公司对于问题的结构化有个术语，就是前面提到的MECE（相互独立，完全穷尽），也就是每个重点要完整，且要尽量避免重复或遗漏。
第二，建立初始假设。此举可以节省时间，使决策更有效率。当你在玩纸上迷宫时，一定会发现，从终点向入口倒回去找路，要比从入口向终点摸索前进容易许多。这也是为何在解决问题时，要在第一次会议上就找出假设的原因。当然，建立假设有时需要凭借胆识与专业直觉，特别是在处理一个全新的问题，又没有案例可循时，更是如此。
（2）分析设计
进行分析设计一定要注意三点：
首先，由假设来决定所需要的分析。建立假设通常有着结果导向的意味，不过对经理人来说，仍应在直觉与事实数据中找寻平衡点，以支持假设的正确性。当然，以假设为出发点的好处，在于避免同时进行许多不相关的分析研究。
其次，找出分析的优先顺序。时间与资料的压力，将迫使你只能选择进行最重要、最有利的分析工作，而略去不相干的分析。
另外，不用太计较绝对的精确。商业决策假设的验证，并不需要像物理或数学一样，追求100%的精确。相反，商业决策重视的是质而不是量。例如，对一项新产品的推出，应该关切的是它对公司未来的贡献“到底是500万美元、5000万美元，还是5亿美元”，而不是将焦点放在“到底是5000万美元，还是7500万美元”。对一项商业决策而言，一开始最重要的是掌握方向，而非精确数字的估算，否则将因此丧失商机。
（3）收集资料
收集大量的资料是进行分析的重要环节，一般来说主要通过以下途径进行收集：
第一，善用研究策略与工具。资讯科技和互联网技术的进步，使以往必须大费周章的资料收集与整理工作，变成轻而易举的事情。能善用工具（通过公司内部的资料库或网络搜索引擎等）收集资料，并利用资料为解决问题的假设提供佐证，是商业决策成功的关键。
第二，访谈。对关键人物进行访谈，也是获得重要资料的管道。不过要发挥此管道的功能，事前必须先为访谈进行结构规划，列出访谈大纲。必须注意的是，有计划的访谈也是一种主动倾听，可以有效地利用语言或肢体信号，引导受访者进行谈话。如果访谈技巧运用得宜，受访者可在很自然的情况下，一同参与解决问题的过程。
第三，知识管理。根据相关调查显示，全球前158家跨国大企业中，已开始积极发展知识管理的企业高达八成。自1926年成立以来，麦肯锡管理咨询顾问公司卖的便是知识，因此可称得上知识管理方面的佼佼者。
很多人在离开麦肯锡后，都对麦肯锡在知识管理方面所建立的电脑系统、资料库、查询技术以及企业文化念念不忘。
（4）结果诠释
假设毕竟需要获得验证或推翻，但是资料本身不会说话，得靠分析者将资料的内涵点出来，才能为企业创造附加价值。
在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：其一就是要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么；其二则是要尊重客户（或自己服务的企业）本身可能有的某些能力上的限制。因为若是组织无法执行，再好的策略也无法发挥作用。因此，所提出的解决方案一定要是可以执行的，才有价值。
4.提交简报
所有的假设、分析、资料收集与诠释，都必须向决策者或重要关系人提出简报，才可能推动。简报不能轻率，马虎的结果将使你以前的努力功亏一篑。因此，麦肯锡非常重视简报与沟通技巧。要注意的原则包括：
首先，以结构化的简报内容来呈现想法。无疑，简报就是一场促销会。好的简报能使还不算成熟的点子获得重视，而规划不佳的简报却会使好点子被埋没。利用图表与逻辑结构来呈现想法，往往能够事半功倍。
其次，避免简报内容令人太过意外。简报基本上仍是一种沟通的工具，并非目的。因此简报做得再好，要是客户（或上司）不买单，最后仍然徒劳无功。一般人通常不喜欢令人吃惊的事情，特别是那些可能会迫使决策者改变计划或程序的消息。因此，在提出正式的大型简报之前，应该先与重要的决策者接触，与其沟通可能的看法，这将有助于简报顺利获得通过。
最后，根据听众的不同，调整简报形式。简报形式可以根据简报对象的偏好，而有所调整。毕竟，并非所有人都对于这个问题有相同的背景或知识；再者，他们可能较为偏好某种形态的简报方式。因此，为了使整个简报能够顺利进行，必须事先对于听取简报的对象的偏好、背景与需求进行了解。
5.管理
解决问题的模式要能成功运作，也需要好的管理相互配合。例如，为解决问题而成立的专案小组，必须有适当的团队成员，也需要获得适当的激励；在客户管理方面，则必须与客户保持联系，并在解决问题的过程中，邀请他们一同参与讨论；至于自我管理方面，则是必须在个人与专业生涯中求得平衡，如此才能达到客户与团队的期望与要求。
（1）管理团队
◇选拔好的团队成员。考虑的重点不仅是其过去的经验能力，更重要的是未来的潜力。此外，个人经历的多元化也是考虑的重点之一，因为团队能否发挥真正功效，关键在于成员才能的多样化与相互平衡。
◇建立沟通文化。沟通是有效达成团队管理的重要方法。很多团队领导者，花在说教的时间远比花在倾听的时间多，在未得到充分的事实证据之前，即依个人主观意见做出决策，自然难逃出错的风险。因此，切记要张开两只耳朵倾听。麦肯锡的校友们大多认为，宁愿过度沟通，也比沟通不足要来得好。
◇别忘了，小小的奖励可以增强向心力。团队向心力的重要性并不难理解，却常被忽略，原因就是现代人太重视最终结果，反而忽略了中间的努力过程。其实，有时小小的奖励，就可以增加团队的向心力，形式可以是聚餐、奖品、奖金、休假，或公开表扬等，成本不高，却可以赢得团队成员的高度认同与全力付出。
◇未来的发展性。若说麦肯锡的第一要务是训练第一流的策略顾问，为客户解决问题，那么重视人才未来的发展，则是麦肯锡管理咨询顾问公司的第二特色。他们相信，高成果来自于高期望，低成果则是低期望的结果。因此，他们秉持的精神就是设立较高的期望，并经常将成果与期望作比较，找出其中的改进之道。