◇建立专业，吸引客户自动上门。这是一种相当有效的行销方式。首先你必须确认客户的需求，然后建立自己在这些方面的专业。一旦完成这方面的准备，接下来要进行的，就是让别人知道你专精的领域，确定客户在需要的时候，找得到你就可以了。
◇邀请客户共同参与，以维持关系。当任何企业找上顾问或成立问题解决小组时，就表示该企业可能即将有重要的决策调整或变动出现。然而，并非所有的主管都喜欢变动，因此，要让任务小组找出的策略方案能被负责执行的主管接受。重点之一，就是要让客户有共同参与感，让整个解决方案根植于企业文化上，使客户不易对其产生排斥，进而愿意接受与执行。
◇不居功，让客户做英雄。当任务团队完成部分重要的分析后，别忘了回头去找提供重要资料的人，让他来帮你诠释资料所支持的可行方案。如此，你不仅可交到很多朋友，也可建立起支持你论点的联盟，为最后的简报进行事先布局。更重要的是，你也可以很自然地将执行面的重大责任，顺利转移给客户。
（2）自我管理
许多麦肯锡人常说，在麦肯锡，所有事情的优先顺序都是客户至上，公司次之，个人最后。别气馁，个人的重要性虽次于客户与公司整体的利益，但并不表示自我的管理就不重要或者可以忽略。
◇自我能力与人际关系的开发才是未来向更高职位迈进的基石。多数麦肯锡校友们均认同，了解个人能力的极限，就如同了解客户、团队，甚至公司能力的限制一样重要。在了解自己的能力限制之后，能通过与他人建立关系，运用别人的专业来弥补自己的不足，对个人的未来事业生涯，有时会有意想不到的帮助。
◇重视时间运用，在事业与家庭生活中间取得平衡。与其在快下班的时候，想再挤出半小时开个会，不如学习如何在预定的时间内，有效率地完成事情，然后回家休息。
很多麦肯锡校友表示，在麦肯锡工作压力大，有时几乎没有家庭生活，这也是促使他们离开麦肯锡，向外寻求发展的原因之一。不过他们也很清楚，工作压力不会因为换了工作而消失，有时反而更大。所以如何有效地利用时间，分散压力，在事业与家庭生活中间取得平衡，才是工作与生活的真谛。
严格地说，麦肯锡解决问题的核心三部曲——分析、简报与管理，并不是一个特殊的模式。但不要小瞧这套看似简单的模式，善用这套分析架构，可以帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。
在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：（1）该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；（2）没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望借此保留选择，即在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。
以团队目标为中心
麦肯锡，这是一个有口皆碑的名字，通用、富士通、巴斯夫以及其他数以千计的著名的公司都是它的客户。曾经，咨询只是企业经营的配角，但今非昔比，在知识统治一切的商务世界里，从事咨询工作的知识商人可谓是新崛起的精英。麦肯锡便是一个大知识商团，没有几家公司可与之相比。
1.汤姆·彼得斯眼中的团队
汤姆·彼得斯花了10年时间才认识到麦肯锡是个组织奇怪的知识商团。以传统标准来评判，这里的管理十分“差劲”（例如，没有工作说明书，没有组织图，没有年度目标，业绩评估制度也深奥难解），但在由知识创造附加值的时代，它几乎成为每家公司的楷模。它糟糕的（如果你是一个传统主义者，一定会这么认为）做事方式看起来越来越富吸引力。
汤姆·彼得斯第一天到麦肯锡报到时，是9点钟到达公司总部的，领信用卡、钥匙……做完所有这些事大约是9点30分。他被指定加入的那个小组的成员没有一个在旧金山分部，其他三个分别在俄克拉荷马州、爱荷华州和纽约。他的工作是对史凯利原油公司1亿5000万美元资产的氨气厂的推广计划提出投资方案。有人提醒汤姆·彼得斯应该当天下午乘飞机去纽约，同麦肯锡的一名微观经济学专家讨论肥料问题，那个专家是小组的顾问，也是主管该项目的一名关键成员，而且他专门处理一些棘手的供求问题。第二天，汤姆·彼得斯抵达纽约，然后去爱荷华州柯林顿市的客户工厂。
当汤姆·彼得斯这个刚加入麦肯锡两天的“老兵”到达柯林顿市时，原来在那里工作的小组伙伴已赶往史凯利的总部土尔沙了。于是他第一次在客户作业现场，在没有人指导的情况下，处理了大量的日常开销费用。
几天后，汤姆·彼得斯还没有见到小组上司，于是他决定去加尔加利，解决这一难题——估测未来20年内加拿大农化产品的供给和需求（加尔加利在哪儿呢？什么是农化产品？汤姆·彼得斯根本就不懂）。抵达后，又过了一天，汤姆·彼得斯觉得他确实需要帮助——也就是说他这个顾问急需找一个顾问。在没有取得建议和小组领导批准的情况下，汤姆·彼得斯雇了一家二人公司。他认为这家公司了解加拿大农化产品的供需情况，于是让该公司做了长达一周的研究。汤姆·彼得斯就是这样从容不迫地把事情解决了！
2.任务取向——组织的基本准则
汤姆·彼得斯认为，从加入麦肯锡的第一天直到最后一天，你都是项目小组的一部分。在一个项目结束时，如果你是一个有价值的雇员，那么另一个项目就会找到你头上。工作便是由一个接一个项目小组的活动构成的。
在麦肯锡，项目就是收入的源泉、信誉的源泉、挑战的源泉。组织专家曾强调：“任务取向”是架构组织的基本准则之一（大多数传统的公司都未能强调任务整合而过度强调了未经整合的、狭隘的职能性专长）。
在麦肯锡，“任务取向”即项目，是你自始至终要做的事，甚至家庭生活都得围着它转。然而它又不是正式的组织，但它行得通，并运行得很好。不过，麦肯锡没有花一点儿时间在小组培训上。
以上是汤姆·彼得斯对最初几天工作的描述，还有许多地方尚未说明。例如，既然史凯利的总部在土尔沙，那为什么放着更近的芝加哥分部和达拉斯分部不用，而交由旧金山分部处理？答案很简单：早先在洛杉矶业务分配中，总部在旧金山的盖帝原油公司已是麦肯锡的合作伙伴琼·凯参贝克的客户。当汤姆·彼得斯加入时，凯参贝克仍在旧金山，而史凯利原油公司已经成为盖帝的一个子公司（盖帝现又被得克萨斯石油公司并购）。当凯参贝克从洛杉矶调到旧金山时，盖帝仍是他的客户。他和史凯利公司谈汤姆·彼得斯的项目，等于继续给盖帝公司提供服务。
但是小组不只包括旧金山成员，为保险起见，老合伙人凯参贝克已指定旧金山的艾伦·帕吉特为负责该项目的合伙人。
负责日常事务的项目经理是旧金山人吉姆·克罗诺弗，汤姆·彼得斯是唯一的主职“副手”（资历较浅的顾问都被称为副手）。但是由于该任务的需要，有一位纽约方面的经济学专家抽出时间给他们做一些兼职工作，此人就是纽约合伙人杰利·希尔曼。他常在各地项目组之间飞来飞去，贡献他的特殊才能，但并不管理客户关系和项目。凭借个人素质和智慧，还有个人需要，他创造了一人扮演六个角色的人际网络。只要希尔曼能赚来钱，同时他的“人际网络”也能发挥作用，麦肯锡公司就同意由他安排。但麦肯锡对此也稍有不安，毕竟，希尔曼不是纯粹在做项目（具有讽刺意味的是，麦肯锡对希尔曼的这一类正常的职能性活动所抱的态度就像大多数传统公司对项目工作的态度一样）。事实上，在麦肯锡，这种多个办公室同为一个客户服务的情况很常见，甚至可以说是有意这样设计的。而汤姆·彼得斯工作过的小组没有一个是完全由当地人员组成的，此后，也从未遇到过工作小组所有成员都来自同一个国家的情况。此外，汤姆·彼得斯在麦肯锡的七年中，也从未在同一小组里工作过两次。
而且，汤姆·彼得斯从未在麦肯锡参加过正式培训课程的学习。当年，和麦肯锡签约仅仅几小时后汤姆·彼得斯就去工作了。但是有一点他很清楚：项目就是一切。他刚一上班，就以一名临时任务小组的全职成员身份，奔赴战区、前线、事业（在麦肯锡，它们通常是项目的代名词）和客户。眨眼之间，汤姆·彼得斯就要上场做小组第一次进度评估了。
一般是先在客户处进行进度评估，再向资深管理人员正式报告研究成果。项目小组就是由这些必不可少的进度评估组成的。它们是顾问生涯的加时赛。进度评估期间，家庭、计划和理智都得搁置脑后，通常每6～8周评估一次。在那几周当中，小组成员无不全力以赴：项目就是一切。
3.密切配合
有时，需要处理的会是一个很紧张的问题，这时完全依靠一个人的经验是不够的，往往离不开同事的合作，而且在麦肯锡，与你的同事同床共眠是常有的事。虽然你心里不乐意，但是只有你与同事密切配合，才能达到目标。
有一次，在美国达拉斯福和市机场的安法克宾馆里，大约凌晨2点，一阵轻轻的敲门声后，有人爬上双人床紧挨着汤姆·彼得斯睡下。那会儿他感觉非常不舒服，但也无可奈何，毕竟，他们俩都在麦肯锡共事。
汤姆·彼得斯的这位不约而至的床友来自英国。他叫汤姆·克拉克。他机敏、友善，是个不错的顾问。他被指派到汤姆·彼得斯的项目小组里，处理盖帝石油公司和史凯利石油公司合并后的事宜。他到旅馆时，已经没有空房间了。他很聪明，说服了夜班经理，拿到了汤姆·彼得斯房间的钥匙，然后开门，爬上床，睡着了。他们并没有同性恋的偏好，而事实上，同床共眠是项目小组中同事间常有之事（想一想，这样的事情尽管不是从未听说过，但仍会让人皱眉）。
这里要讲的重点是：当你的项目小组遇到紧张的问题时，你和同事要投入这个几乎一窍不通的业务和技术中，置身于这个人生地不熟的地方，和你从未见过面的人一起工作。几个月内，你要掌握关于客户的所有资料，包括客户公司的政治伎俩等，一旦有可能实施你提出的解决方案，还必须把客户公司内部的政治环境纳入考虑范围之内。未雨绸缪、独掌大权的是你，在整个过程当中，难免会感到灰心丧气、精疲力竭，但最后这种紧张却很充实的经历总会让人感到兴奋。这就是在麦肯锡，确切地讲，这就是麦肯锡无须进行正式等级制度和正式训练的原因。他们的任务很艰巨，必须用超快速度完成，还必须靠小组成员通力完成。因为别无选择，所以这种工作方式很奏效。
麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。