也许有人会说：“这也太悲观了吧！既然是潜在的问题，那么它很可能发生，也很可能不发生——如果是后者，岂不浪费精力？”这是一个错误的观点，因为决策毕竟不是一种冒险行为，对潜在问题的分析虽然不能准确地预测未来会发生什么，但起码可以降低发生问题的概率。搞决策，还是有点超前预测力比较能让你少吃点苦头。
管理者应当关心企业未来，一个企业未来的处境如何大致视目前所做的决策而定。因此谨慎的管理者，都尝试观察未来，解析他们所能找到的征兆。然而许多企业应付未来的方式总是不如理想中那么有效率。预测企业未来，是谁的责任？由谁来决定应该采取什么行动，对付无法证明的企业未来需要？观察企业未来，大致上仍然属于管理者个人的活动，观察的结果，主要由管理者个人的动机及有关事项所引导。
只有在管理者拥有一个观察未来的共同方法时，好事才会出现。这个时候他们才会有一个共同的基础，分担和运用他们的期望，他们的责任也一样可以分担，有关事项可以找出来，所构成的威胁也可以得到评估，而有关的资料可以共同分享，使组织获利。以这种方式来预测企业未来，那么企业未来所给我们的便是机会，而不仅只是不确定而已。
解决好了潜在问题分析，我们能够比较准确地把握企业未来，制定现在的决策。这是一种保护性的方法，使我们能够确定企业未来跟我们所想要塑造的一样美好，而不是任由企业未来来临。
在决策过程中，运用潜在问题分析的方法，比我们所描述过的其他理性程序，较不常见。抽出时间来考虑那些无法想象的事情和遥远的可能性，是需要决心的。
人们之所以会忽视企业未来，并不只是因为他们只着眼于当前的事情而已。要考虑企业未来，要知道如何考虑企业未来，是很难的。当然前面提到的那家纸张公司的管理者，可以预见邮资上涨，并了解这件事对产品销售能力的影响，潜在问题分析必须融合这种常识才有效用。
作为领导要事先想到任何可能出现的不测。永远要在事前考虑有可能发生的会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。能做出正确而及时的决策依靠你对形势有准确的评价。要使用前面告诉你的那句问话：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的管理人员或者招待人员常常遭到失败。
事实不只一次地证明，一个缺乏预见能力的领导，不可能做出正确的决策！
小心被鱼儿钓走了
有人说决策的目标之一就是“放长线，钓大鱼”，可是线也不能放得太长了，以免被鱼儿钓走了。
目标无论长短大小，一要可行，二要明确。当然，也只有针对目标的决策，才是有的放矢的决策。明确决策目标主要依靠在决策制定阶段对决策问题的分析和对决策目标的确定。另外，在进行决策评估时，研究和弄清以下问题也有助于确定评估标准，明确决策目标。
1.要弄清决策的对象是谁，是个人还是集体；决策是直接影响他们，还是通过媒介或手段间接影响他们。
2.要弄清决策所追求的目标是长期的、中期的还是短期的；是当时见效的，还是逐次渐进的；是治标的，还是治本的。
3.要弄清决策所希望发生的变化何时产生，以及这些变化是单一的，还是一系列的，这些变化对所有决策对象具有相同的作用，还是对不同的人具有不同的作用。
4.要弄清决策追求的是单一的成效，还是多方面的成效，有没有衡量决策成功与否的特定标准等。当然，在实际决策评估活动中，还需针对具体的决策，根据不同的目标特点，寻找和确定各自不同的切人点。
目标就好像引导决策向正确方向前进的指南针，按着它的指示走，决策者才能准确地找到问题的核心所在，并选取最佳的解决方案，达到或接近决策的最好效益。
假如没有目标——不管是哪种目标，企业领导肯定是整天坐在椅子上胡思乱想，甚至不务正业。
“放长线，钓大鱼”的意思是：把决策作“长线”考虑，把许多短期决策复加起来之后，构成一个长远决策，使企业发生翻天覆地的变化，让企业多收一些“大鱼”回来。
可是有些人却因为自己判断失误，常犯一些错误——不是把鱼线收得太紧，就是把鱼线放得太长，结果自讨苦吃，使自己彻底垮了下去。其实都是因为这些人缺乏洞察潜在问题的能力，要么糊里糊涂，要么自以为是，结果“失手”。
如果把潜在的问题比做潜在的灾难，肯定所有的领导都不敢忽略，毕竟“灾难”这个字眼太刺眼了。然而仅仅是问题的话，作为决策者却很难一下子联想到它的后果，因此有意无意地便把它忽略了。然而，灾难终会不可避免地发生，不要自讨苦吃！
数年以前，一家制纸公司利润最高的产品，享有近乎独占的优势。这种产品是特殊黏土表面处理的精致纸张，适合高品质的彩色及黑白印刷。当时，三分之二的权威杂志，都是以这种纸张印刷的。该部门90克的表面处理纸张，被视为是无可比拟的，而该部门也很少能够完全供应市场的需求。如果说该部门的主管及技术人员，对他们的成功多少有点自满的话，又有谁能责怪他们呢？
不料突然变故，政府允许邮局大幅提高杂志及其他出版品的邮资。出版商们立刻打电话给这家公司，询问是否有品质相当，而重量比原来轻一半以上的纸张。该部门的回答是，他们的确能够开发出一种品质类似，只有40克的纸张，或许在一年之内便能上市。出版商一般的反应是：“要一年的时间？你们难道竟没有人想到会发生这种事吗？多谢你们了。”
不到两个星期，该部门的生意便丢掉70％。大批顾客改用一种塑胶浆过的40克纸张，这种纸张有一家竞争厂商立刻就能供应。它的品质并不如这种比较重的黏土处理纸张，然而它却比较便宜，而且邮寄成本只有后者的三分之一，而顾客最关切的正是这件事情。
该公司一名副总裁后来说：“这个灾难的每一项要素，完全可以预测。我们知道我们的纸张很贵，我们知道它很重，我们知道邮局多年来一直想要提高三级邮件的费率。然而这种纸张是我们的金鹅，只要它还在继续下金蛋，我们便有一种安全感，觉得会永远这样下去。”
在丧失大部分业务之后，该部门的主管发现他们很难编出一套说辞，来安抚董事会的怒气。董事会认为这些主管既然领高薪，就应该知道未来情况的变化。光讲“状况会改变”是没有用的，状况永远是在变的，人生所做的一切事都是在力求改变。成功和生存要看你是否能预知变化，是否能避免被它的负面影响所吞噬。
类似的例子说明了潜在问题的巨大威力：它在暴露之前，温柔得就像小河里的水；然而它一旦发作，就会像不可阻拦的洪水一般吞噬整个企业！忽视潜在问题不仅对企业是灾难，对做决策时忽略它的领导更是沉重的打击，恐怕几十年以后即使他退休了，也会时时回想起来！
要想避免在决策时自讨苦吃，防止“失手”，就应该这样做：1.仔细调查与决策有关的有利因素和不利因素；2.把有利因素的成功率考虑到最大点；3.把不利因素导致的失败考虑到最大点；4.自己脑中要有清醒的意识，分清优劣，找到最有效的对策；5.善于和下属交流，听取他们对自己决策方案的评估，特别向他们征求克服不利因素的对策。
抓住潜在问题
作为领导，切记不要吃过潜在问题带来的苦头之后，才明白它的重要性，而要事先在决策前做好潜在问题的分析，了解有什么地方会在未来出问题？如何才能预防？
决策是对潜在问题进行分析之后才产生的结果。分析潜在问题主要是一种导向、一种态度、一种方法。它的基础是一种信念，也就是说人可以假想未来，看看它后面可能藏有的什么东西，然后回到现在，在最佳时机立刻采取行动。分析潜在问题是一种思考模式，它能让我们改变自己所处的不利位置。它是一种有系统的思考过程，让我们能发现和应付那些可能发生并将造成伤害的不利因素。
企业领导注重分析潜在问题，可以提出两个基本的决策方法：“有什么可能会出差错？”“我们现在能做什么来对付它？”
以下4点，可以说能给分析“潜在问题”提供一纸处方：
1.找出易出问题的地方：我们可能受到最大伤害的地方在哪里？什么样的改变对我们影响最大？
2.在最易出问题的地方，找出潜在的特定问题——构成严重威胁，需要我们立刻采取行动的特别状况。
3.找出能够防止特定潜在问题的行动方案，这些方案能化解那些可能具有的威胁性变化。
4.对于那些无法完全预防的潜在问题，找出可以使其影响减至最低的应变行动。
分析潜在问题并不是一种大多数人认为的自找麻烦的否定行为，而是积极寻找决策方法，以避免或减轻未来可能出现的麻烦。因此潜在问题分析乃是管理者或组织团队所做的决策活动中，比较有针对性的一种决策手段。它为个人和组织提供了最佳的决策机会，使他们能依照自己的远见和希望，建立自己的未来。事实上，每一项决策都会面临许多不利因素，克服这些不利因素而找到新的解决办法，则足决策者的功夫所在。
如果你是某个企业的领导，并且经常要做出决策，千万不要忽略了潜在问题的可怕作用力，否则，你将后悔莫及！
吃不香睡不着？太好了
如何才能做好对潜在问题的分析？就是要不断地自寻烦恼，反复思考，精益求精。
在决策中，运用潜在问题分析的方法，其实很简单，这一套方法会被人比拟为下棋——你可以在几个钟头内就学会下棋，然后你可能要花20年的时间学习如何下得好。
我们先看看分析潜在问题时的4种基本活动：1.找出一项计划、作业、方案等的弱点；2.从这些弱点中，找出可能会对决策结果造成极大破坏的因素，和我们现行手段间的差距；3.找出这些潜在问题的可能原因，和能够防止它们发生的手段；4.如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。
也许你所采取的行动，规模大小或复杂简单，各有不同。所以，在决定采取哪一种行动——预防性的或紧急应变式的——时要视分析的对象、经济观点、实施可行性以及常识而定。每一项行动都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生问题的未来。最划算的方法当然是以最小的成本，获得高度的回报。一项简单的预防行动，如果能显著减少我们未来面临某一严重问题的可能性，那么它便是一项划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，如果只不过是为了防止一个不太可能发生的小问题，那便是一项很不划算的投资。
在此我们应该做一说明。那就是，事后代替别人做潜在问题分析，总是比为自己做要简单而明显得多，特别是当别人的潜在问题已经成实际问题的时候。
决策者有时会选择一项优异但带有相当大风险的方案，这种情形并不少见。这是因为他们相信：“这些是我们能够用潜在问题分析来对付的风险……”换句话说，这些风险是真实的，然而它们所代表的都是可以预防的潜在问题。或者说，它们就算发生，也可以透过我们的应变行动，控制其影响。兰德的客户中，有不少管理者要求属下，不只是对所有的例行选择做决策分析，他们还要求属下，就其最后的选择做一份潜在问题分析的报告。这看起来像是要额外做许多文书作业，然而在实际上，通常只是给决策分析多加一页附记而已。这一页所说明的，是最后选择所可能附带的潜在问题，并提供处置这些问题的预防及应变行动方案。
不管细节是什么，潜在问题分析的第一步，便是要求决策者关注某种计划、状况或事件，这也是潜在问题分析的态度和动机。由于有这一种关注，才会使我们开始思考潜在问题，思考我们过去在相似情况中的经验，以及思考我们能够做些什么，以预防或减轻这些以前曾经发生，而未来很可能再发生的问题。潜在问题分析必须以一种积极的态度开始，深信人能够对未来有某种程序的控制能力。
一位管理者说：“我具有积极的信仰，深信我能改变事情，我总是问我自己：‘我们明天可能在什么地方失败？’”
许多人不敢探索未来。“不要庸人自扰”是一句老生常谈，这句话的意思就是别做“庸人”！
如果你能以潜在问题分析方法审视未来，你便是在采取攻势。这一方法的用处大小要视事情的结果而定。只有在事后，我们才能知道我们花在潜在问题分析上时间的价值。或许我们没有发现什么新鲜的事，或许会发现一项未来的问题，无论如何那些知道观察未来的管理者便是赢家。
决策虽然经常是被动的，总要问题出现了才想到如何去解决它；但决策行动的本身却必须采取主动，预防可能出现的任何问题，而不能对问题采取守势。否则，问题会接二连三，作为领导你只好一天到晚地忙着决策，忙着解决问题——这样的领导，显然是失败的！
还是小心为妙
那些过于自信的领导，在平时常常能给上司和下属以有才干的印象，比如“敢做敢为”、“当机立断”、“胸有成竹”……类似的形容词都可以用在他们身上。但是在决策中，他们却不止一次犯下严重的错误，往往第一、第二次错误能让别人理解，可是第三次错误之后，下属终于明白：过于自信就是他们“触礁”的根源！