但在很多情况下，你无法找出一个明显优于其他方案的决策。这样的话，你就必须试用好几个方案。
例如，你要采取并购行为，去收购别的企业，那么你如何做出决策呢？在采取并购决策时评估被并公司价值的复杂问题，至少有4种不同但有意义的决策方法：
1.持续股利净现值：即风险与时间折现后所能期待的现金流量。
2.清算价值：在正常有序的方式下，全部资产出售所能得到的等值现金。
3.市场价值：根据相类似公司的最近卖价。
4.股票市价：就目前的所有人而言，以股票的市场价格来推算该公司的价值究竟是多少。
以4种方法中的任一种来考察，重要的特殊部分可能会有遗漏。要决定该公司的价值是多少的惟一可行方法，就是四种方法都试。可能的话，还要加试其他的方法，而且还须注意如何对比各种方法所得的结果数字。你可以用每一种方式来核算公司的价值，并假设你有机会将它以你所估算的最高价值出售。
但在很多情况下，对复杂问题的各种看似正确又合理的决策方法，彼此并没有单纯简易的连接关系。一种处理问题的方法所得出的结果，与另一种同样看似可行方法得出的结果，在某些方面可能是呈互补状态，但在其他方面又可能呈相互矛盾对立的情况。
当这种情况发生时，要确定你的企业选择了一个稳妥的解决办法。换言之，也就是找寻一种能导向成功的解决办法，且在几种不同的方式下都能如此才行。
这就是所谓决策时的“中庸之道”。别以为一切“中庸”都不好，“中庸式的做人”不好，含含糊糊，什么事都干不好，但“中庸式的决策”往往是求稳之术。不该冒险，千万别冒险；该冒险不冒险就是失误。
做个中间派
一条道走到黑时，往往是死路一条；所以要多准备两条道以供选择，以便此路不通，还能活着走在另外一条道上。
“中庸之道”是从我们的大圣人孔子那里传下来的。每一个中国人，多多少少都遗传了一点儿。现在我们要学会走“中间路线”。
当我们落后挨打的时候，中庸之道曾是被批判的主要靶子，因为中庸之道一个典型的特点就是缺乏进取心。但在企业的决策中，这种中庸之道却是可取的，也是必要的。
有些公司已发展出庞杂的各式系统，以迫使大家能找出中庸之道。举例说，在决策性规划方面，公司会要求经理主管们为不可知的未来提出大量决策情况与决策方案；并问在各种决策情况下，以目前的策略来支撑的话，表现又是如何。如此一来可刺激研究探讨能适用于多种决策状况或决策方案的一套可供选择的办法。诸如此类的解决办法，将远比那些仅在经理主管所认为“最有可能”的未来发展情况下，才能有的最佳成功办法高明得多。
荷兰皇家壳牌公司通常将决策情况的数目限制在两种与四种之间。但每一种情况都须合理且有内在的一致性，基于每一种决策情况中所可能有的各种影响，研究出其策略性决策。举例说，在公司经济学者所认为最可能有的决策情况下，投资新的加油站可能是获利滚滚。但如果是在低经济成长的决策情况下（因为消费者将会减少自行驾车），或是在科技导向高成长的决策情况下（因为车辆的革新将使用较少的汽油，且修理项目减少），投资新的加油站会不怎么赚钱。
从另一方面说，投资一新且有效率的石化炼解设备可能在所有三种决策情况下都有其意义存在：在稳健与高成长的决策情况下，它能增加公司的销售，在低成长的决策情况下，也能帮助公司降低成本。
这套处理问题的办法使壳牌公司获益良多。它较其他石油公司一直更具有油价降低的心理准备，对处置20世纪80年代早期运油容积过剩的问题也远较对手高明。企业界的分析家认为它是管理极佳的石油公司之一。
壳牌石油公司名列世界500强前20名之内，它的成功说明了中庸之道的决策，并不见得不是成功的决策。
看到世界上有许多成功的决策案例，不能光欣赏，光赞美，要学会活学活用，练出看家本领。这是企业领导硬功夫的所在。
把骰子掷准
在大多数人的眼里，决策有点像“上帝的骰子”一样难以捉摸，神秘莫测。但是，在社会的变化越来越快、企业的生产经营活动越来越复杂的今天，仅凭一两个人难以言传的智慧、经验和直觉来决策，显然是远远不够了。科学决策虽然没有一个固定不变的公式，但是，作为对科学决策活动规律性描述的决策程序则是任何决策者都必须遵循的。
科学决策具有下列特征：
1.目标性。决策总是为了达到一个既定的目标。在一定的条件和基础上，确立希望达到的结果和目的，这是决策的前提。有目标才有希望，有目标才能衡量决策的成功或者失败。所以目标选择是决策最首要的环节。
2.择优性。决策必须根据既定目标，运用科学手段，评价各种方案的可能执行结果，选择最优方案。决策总是在一定条件下，对若干方案进行选择。择优包括两个方面：一是目标选择，即寻找优化目标；二是方法选择，即寻找达到目标的最佳方法和途径。
3.可行性。决策是为了实施择优的方案，不准备实施的决策是毫无意义的。决策的可行性，首先取决它所依据的数据和资料是否准确、全面，因此，科学决策一定要建立在科学预测的基础上；其次，决策方案与实际情况必然存在一定的差距，为此，决策应富有弹性，要留有余地，使需要与可能相结合，以保证目标实施的最大可能性。
具体地讲，科学决策的程序是：
1.提出问题。企业的事情是纷纭复杂的，因此，企业领导者要经过大量的调查研究、分析、归纳，特别是要抓住关键性问题，通过创造性思维，突破禁锢人的模式，敏捷而准确地把急待解决、关系重大的问题摸准抓住。
2.确定目标。就目标与效率相比较而言，提高效率固然重要，但谋求好效果的决定性因素是要确定正确的目标方向，即要做“对”的事。如龟兔赛跑，兔子虽快，但若它掉过头来反着跑，那么它就算不睡觉也没法赶上老乌龟。因此，确定决策的目标要强调它的方向性，否则，目标就只能是模糊的目标。
3.拟定方案。这是为达到目标而寻找途径的过程。在一般情况下，达到或者实现一个既定目标，客观上可能存在着多条途径，在诸多途径中，必然有好坏之分。拟定方案就是探索和研究解决问题、实现目标的各种可供选择的可行方案。
4.方案择优。这是在拟定好方案之后寻找最优方案的过程。它是按照决策目标提出的要求，对所拟定的方案进行系统分析和全面评价，对比各种方案实施的差异点，看其经济效益是否符合最大或者“最小”的原则，以便差中选好，好中选优。
5.实施反馈。经过方案择优决定的决策必须回到实践中去实施，并且，决策的优劣必须以决策的执行结果来验证。一个正确的决策，如果执行不利，也会带来很坏的后果。
天才也不能想当然
牵强附会地决策，只能使决策别别扭扭的。
决策方案是如此重要，如果决策者将它随意处置，牵强附会将会带来严重的后果！
对决策方案的了解能帮助你与其他有关人士的沟通，说服他们去进行你要他做的工作。但如果你的决策与听者有所差异，那就无法说服对方。
一家生物科技公司曾大受其害，因为当时食品药物管理局的审议小组竟然拒绝批准其抗血凝药剂的发行。该公司肯定地认为该药剂的核准绝无问题，因此投入了大量资金厂房与设备来生产这个新药剂，雇用了几百名员工来准备新产品的推出上市工作，广告运作为即将到来的销售努力，设立该药的大量库存，而其保存期仅两年，卖不出就报废。
该公司的领导有生物化学家与粒子生物学家，其所采取的决策在于强调由受控的实验室测试所得的可靠事实证据。为了应付食品药物管理局的审议小组，该公司准备了成堆的试验室证明报告，用以实证药剂能溶解与降低血凝块的形成。
但食品药物管理局审议小组的成员大部分是医疗界的专家，其所采行的决策则在于强调临床医疗的重要性。他们所想要看的是由病患者实际治疗为根据的事实证据。他们对真实世界与实验室有怎样的不同差异知道得太清楚了，因此对该公司实验室所提出的各种科学上的理由持保留意见，认为它不像具有医疗历史的其他厂家，已充分地展示其药剂的疗效。
该公司只准备了一点点临床医疗证据，而且对其已有的医疗证据也不太重视。在它的药剂被拒绝上市后的一星期内，该公司的股票剧跌了24％！几乎近10亿元的市场价值不见了。这实在是一个深刻而又痛苦的教训，值得每一个企业的决策者牢记，决不要重蹈覆辙，否则很可能万劫不复！
防止牵强附会地决策，只有一条不变之理：知之为知之，不知为不知，千万不要装模作样。
在了解了那个生物公司的惨痛教训之后，作为企业决策者的你，如果也有类似的败笔，请立即着手改正，试着做一个好的沟通者。好的沟通者能排列组合他的讯息来配合其听众的决策。举例说：当百科全书推销员敲你家门的时候，他们所找的是你生活中双方彼此共通的部分，如果这个部分使他的思考与你的想法相吻合，你可能就对他的推销行为产生认同感。
某地的一处观光名胜聘请一家小型的顾问公司以求降低成本，请考虑这家小型顾问公司必须决策方案。经营顾问发现该观光胜地忽视了可赚更多钱的重要部分。该胜地只专注在小而传统的常客，忽略了会议型的业务，忽略了与其他旅游胜地联合办理共同订位，分享营销机会等。
经营顾问认为这些漏失的机会是放弃机会的成本。机会成本少有能直接评估的情况，但这些经营顾问的决策——明智的一一将它与全然的浪费当做同等的重要事项。因此经营顾问告诉该观光胜地的经理主管说，应该鼓足全力解决机会成本的得失，就如节流同样重要，并要求采取新的行销办法。
这位经理主管是一位白手起家的粗狂型人物，搞不清他们在讲什么，他所关心的只是去除他所见而且目前正在发生的浪费问题，不是那些经营顾问所谈的新生意机会的问题。
终于，经营顾问想出了一个办法，将这位经理的坐标由目前的收益转换到如果抓住适当的机会则将来的收益会是多少。他们说，假如你不采取这些行动，你一年将损失几千万元之巨。
稍后，这些经营顾问向我们承认，几千万元的统计数字是有点夸张的意味，但这是惟一能让对方听进他们在说什么的妙方。
与任何人沟通不可或缺的因素是：了解对方的决策方案。当你需要试图说服某人时，你通常要预先假扮对方的角色才比较妥当。
与客户沟通是企业领导工作的一部分，但很少有人意识到这也是他的决策工作的一部分，因为与客户沟通的捷径就使双方的决策方案尽可能贴近，避免妨碍沟通。
来个多级跳
尽管最好的决策可望不可及，尤其是在时机不允许你精雕细刻决策的时候，一定要在相对一个完善的决策指挥下，尽可能为企业创造最大利润，这是企业主管义不容辞的责任。这就要求学会多跳几下的功夫，才能接近最好的。
请看一个春兰公司的“三级跳”吧！
1986-1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。“春兰”要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。
针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们做出了“三级跳”决策：即：“3·5·1工程”，这个规划要求：从1987～1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。
第一，收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而做的决策，一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。将欲取之必先予之，芜蔓不除，新枝安壮？
第二，“让开大道，占领两厢”，这是根据市场实际而制定的决策，那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭藉当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调，3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。
第三，“引消同步，软硬并举”，这是根据企业发展需要而做出的决策。世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。不久，“春兰”又拆资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特工艺体系。
第四，大量运用世界先进的生产技术。这是为缩短与世界先进空调的差距而做的决策。直到20世纪80年代末，中国的柜式分离空调仍然大部分采用水冷式，一台空调一天要用水20吨，无水不行，硬水也不行。国外先进空调采用风冷式，以风代水。春兰公司仅用半年就生产出了国内第一台超薄型柜式风冷空调。家用窗式空调，国内长期以来都是用三相电源接线法，家庭使用不仅要换掉表，还要重新接线，很不方便。国外的同类产品是两相电源接线法。春兰人经过无数次试验，终于消化吸收了这一新技术。这两项技术翻开了我国空调史上新的一页，不仅大大缩短了与世界先进空调的差距，也把国内同行远远地甩在后面。