经过4年的艰苦跋涉，春兰人挺过来了，“3·5·1工程”按期竣工，春兰终于完成了“三级跳”。
兵法云：“陷之死地而后生，置之亡地而后存。”十多年前的春兰公司困难重重：设备陈旧，工艺落后，身处空调列强的包围之中。为了求得生存与发展，春兰公司将自己的后路斩断，背水一战，做出了四年公司的工业总产值必须跃过“3·5·1”三级跳决策，它体现了一种不畏强手，敢于胜利的大智大勇的拼搏思想。当然，在这种拼搏思想的背后，必须辅之以周密的部署，春兰公司通过收拢五指，握成“拳头”；让开大道，占领两厢；引消同步，软硬并举；大量运用先进技术等几步棋，将三级跳决策逐步落实，体现了一种冷静的慎战思想。
在激烈的市场竞争中，企业要应付竞争的压力和生存的危机，除了要有胆识外，还要有谋略，既要能大胆决策，更要有精心计划组织实施的策略。
时刻准备着
如果有人的目的就是想要个孩子，也行动了，可就是没有效果，其实也就跟没有行动毫无区别，因为他没能让他妻子受孕。决策也是如此，怎么办才能防止此类事情的发生呢？
先对问题进行归类，这样就能明确必须由谁来做决策，在决策时必须征求谁的意见，决策后必须通知哪些人。如果事先不做归类工作，最终决策的有效性将会受到严重的影响，因为只有归类之后才能使人明确哪些人该干哪些事情，才能使决策转化为有效的行动。
归类的原则共有4点：
1.决策的未来性（一种行为方案的时间跨度及需要做出相反决策的速度）；
2.决策对其他领域及职能部门的影响；
3.决策包含多少方面质的考虑；
4.决策的惟一性或周期性。
这样的归类方法可以确保一项决策真正对企业有利，而不会在牺牲整体利益的前提下只解决眼前的或局部性的问题。这一办法还可以根据企业整体目标和每位经理自己所经营的单位的目标来对问题进行归纳和分类。这样就可以迫使经理从企业整体角度来观察他自己所面临的问题。
弄清事实是绝大多数关于决策的教科书上必然会提到的一条规则。然而，只有弄清问题并对问题进行分类之后，弄清事实才有可能。在这之前，是没法弄清事实的，最多只能得到一些数据。弄清和分类能让你知道哪些数据是与决策有关的，这些有关的数据就是事实。这样，经理就能摈弃那些有趣的但却无关的信息，就能看清哪些信息是有用的，哪些信息会使你误入歧途。
在了解事实时，经理必须自问：我做这项决策，需要什么样的信息？他还得确定自己所拥有的信息中哪些是与决策有关的，哪些是对他有用的，还需要哪些额外的信息，应该做些什么事来获取这些信息。
这些工作并非都是机械性的，对信息还需做熟练的、有想象力的分析，还需进行仔细的审察，看有没有潜在的种种迹象可以说明问题被弄错了。换句话说，“弄清事实”只是一个侧面的工作，而使用信息作为手段来测试你的整套做法是否有效，也显得同样的重要。
一家商业杂志主管发现财务拮据，问题的症结在于广告费率。然而，对事实和数据进行一番分析之后，他们终于看到了过去从未想到过的情况：他们发现杂志销售最为成功的时候，正是杂志能向订户提供大量消息来源的时候。订户们对厚厚的月刊已经读厌了，他们缺少的是短小精悍的新闻刊物。于是就在分析读者数据的基础上，对整个问题重新做了判定。如何才能将刊物变成为新闻杂志？最后的方案是：出一个周刊。这个方案十分正确，事后所取得的成功充分说明了这一点。
经理永远不可能获得所有他想要了解的事实。大多数决策都只能在不完全了解情况的基础上做出。出现这种情况，一则是因为没有现成的信息，另一则也是因为要获得完整的信息需要花费太多的时间和金钱。做正确的决策并非一定要了解所有的事实，但是决策者必须要晓得自己还缺少什么信息，否则就难以判断决策将会涉及到多少风险，也难以判断所提出的行动方案的准确程度和可靠性到底如何。没有什么会比在信息不完整、不确切的基础上试图做正确的决策更靠不住的了。如果得不到所需要的信息，那就只好进行推测了。这些推测是否有根据，那就只能看事后的事态发展了。对做决策的经理来说，医生的一句老话很适用：“最好的诊断学家并不是做过很多正确诊断的医生，而是能及早发现并纠正自己诊断错误的医生。”
而经理想要这样做，他首先必须了解在哪些方面他还缺乏信息，所以不得不做一些推测。他一定要先弄清还有哪些情况心中无数。
要想行动有效，决策者必须做好行动前的准备工作，不能松松垮垮，不见成效。
面包会有的，效益也会有的
人们将大量时间花在“推销”解决办法上，那是浪费时间。企图推销一项解决办法的这种做法，不是做得太少就是做得太多。这种做法讲究的是只要有人“买”就行了。但是，经理决策的实质是要别人去贯彻执行，使决策生效。经理的决策总是涉及到别人应该做什么事。因此，只是将决策买回来是远远不够的，人们必须要将其当成自己的决策才行。
说到“推销”就会引出另外一个问题。什么才是正确决策，就要由“客户”的需要来决定，不过这是一条有害的、骗人的原则。什么是正确的，应由问题的性质来决定，而“客户”的愿望、需求和能否接受与决策的正确毫不相干。如果决策是对的，那就必须引导人们接受这一决策，不管开始时他们是否喜欢这一决策。
所以，如何才能使决策生效呢？首先，要做好行动前的“推销”工作。其次，要有充分的解决问题的决策方案。最后，任何解决方案必须要在行动上生效才行。
假如不得不花时间去推销一项决策的话，那说明准备工作尚未做好，在这种情况下要使决策生效也是很难的。不应该将介绍决策的最终结果太当一回事，尽管根据最古老的基本修辞规则，向人们介绍决策时，总应该采用人们最熟悉、最能理解的语言。
虽然该词听起来让人觉得有问题，但“推销”决策却指出了一个重要的事实：管理者决策的性质就是要通过其他人的行动来使决策生效。“做”决策的经理实际上并没做什么决策，他只是设法弄清问题，制订出目标及规则，给决策分类，将信息做一番归纳，设法寻找可供选择的解决问题的方案，通过分析判断挑出解决问题的最佳方案来。然而，要使解决方案成为一项决策，还必须要有行动，这恰恰就是做决策的经理拿不出来的东西。经理只能与其他人进行沟通，告诉他们应该做些什么，鼓励他们将应做的事情做好。只有当他们采取了正确的行动时，决策才算被真正地完成。
要将解决方案转化为行动，那就要求人们懂得自己在行为上必须做出哪些改变，以及与自己一块工作的其他人在行为上也必须做哪些改变。他们需要学习的是以新方式行事所必须的和最基本的东西。如果这项决策要求人们一切从头学起，需要他们彻底改头换面，那就是一项差劲的决策。有效沟通的原则就是要用精确、明白和毫不含糊的方式指出重大的偏差，说明哪些是例外。这样就能做到既经济又准确。
但是，调动积极性是个心理问题，因此它受不同规则的支配。它要求每项决策都能成为那些将决策转化为行动的人的“自己的决策”。这反过来也意味着这些人应该以负责的态度参与决策。
当然，他们不必参与弄清问题的过程。首先，经理在弄清问题和将问题进行分类之前并不知道谁应该参与。只有在弄清问题之后，经理才会知道决策会有哪些影响，会对谁有影响。在搜集信息阶段，他们不必参与，通常也不宜参与。但是，那些需要贯彻执行决策的人总应该参与到制订可供选择的方案这项工作中来。顺便说一句，这样也有利于提高最终决策的质量，因为它可以让经理看到自己可能会忽略的地方，帮他了解隐藏着的难点，使他发现某些可用但却尚未用过的资源。
因为决策会影响到其他人的工作，因此决策必须要能帮助这些人实现他们的目标，协助他们开展工作，使他们做得更好、更有效，让他们有更大的成就感。它不应该是一项只用来帮助经理提高效率的决策，也不应该是一项帮助经理更容易地开展工作或者帮他获得更大心理满足的决策。
使决策生效不是一蹴而就的事情，决策者必须有足够的耐心和细心。
先有想头，后有彩头
这种的经验每个人都有——先也不想一想自己到底想干啥就盲目采取行动，结果是费力不讨好。
绝大多数关于决策的书都这么说：“首先要弄清真相。”不过，卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。这些想法由于没有经过实际的检验，常常只是一些假设，因此，还谈不上有什么价值。要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。这可以说是有效决策的纲领，也是通常最容易引起争论的地方。
最后，有效的决策并不像许多教科书里所说的那样来自于对真相的一致看法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。
先要弄清真相是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么真相。事件本身并非就是真相。卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的，这样做并没有什么不对。人们经历过某个事件，就必然会有些想法。如果在某个领域里体验了好长一段时间的生活而不产生想法的话，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
所以，人们总是先有想法，然后再采取行动。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们像其他人一样，寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论。
既然已有了结论，要找些所谓的事实来加以说明不会有什么困难。擅长统计的人员都知道这个道理，因此，他们对统计数字往往不太信任。
惟一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。只有这样，别人才能看出，我们的决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的惟一起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设町以成立，值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。
“先有想头，后有彩头”，不失为一老到的决策经验。
意外流产叫人急
行动是执行决策的开始，没有行动，决策就没有功效，价值等于零，这就等于是让决策流产了！
绝大多数的情况都属于必须做决策与可以不做决策这两者之间的。有些问题虽然不能自行解决，但也不会发展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要做些改进，而不必去做什么实质性的改变或创新。在这两个极端之间，绝大多数都属于这种情况。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的话，情况也许会变得更好。
在这种情况下，卓有成效的决策者应该做一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大？在这个问题上，并没有公式可以帮他做出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导。这两条原则是：1.如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；2.要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。
外科医生如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那么病人所冒感染的风险并不会比原来减少。医生没有解决病人的问题，病人的情况甚至会比原先更糟糕。外科医生要么动手术，要么不动手术，在这类事情上是决不能搞折衷的。对卓有成效的决策者来说也是一样，他要么采取行动，要么不采取行动，他决不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的界限条件。
在对决策的要求做了一番透彻的思考，对不同的选择进行了一番探讨，对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的事了。到了这一步，一切情况心中都已有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的了。
然而，就在这个时候，大多数的决策却流产了。这是因为突然之间真相大白，原来所做的决策会使人感到不快，不像原先想的那么受欢迎，执行起来也不太容易。很明显，在这种时候不但需要有良好的判断，更需要有巨大的勇气。我们没有足够的理由说药都应该是苦的，但是良药通常的确是苦的。出于同样的道理，我们不敢说所有的决策都会使人觉得讨厌，但是最有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
在这种时刻，有一件事卓有成效的管理者绝不可以去干。他不能向外来的压力让步，更不能说“让我们再研究研究”。这样说了，就是懦夫的行为。懦夫死一千次都不要紧，而勇敢者却只能死一次。面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问道：“是不是再作一次研究就能讨论出新内容来？即使研究出新的内容，它会不会与我们要做的决策有关联？”如果答案是否定的，那么管理者就不应该再去做任何研究。决不能因为自己的过失而再来浪费别人的时间。