哼哼哈哈离远点
活儿要大家干，点子要大家想。真正有价值的决策是不同意见的综合体，最起码能代表大多数的不同意见。
大家都想当哼哈二将，既无聊，也没有意义。在决策中，切忌一哼一哈——意见和看法一致，因为这样往往会导致盲从现象。
有的领导决策时不喜欢听来自下属和专家的不同意见，当然反面意见就更不用说了。
原因呢？据说首先是怕受到各种不同意见的干扰，使自己无法做出决策，毕竟自己才是拍板的人，别人决不能代替自己做决策；其次则是担心下属和专家们所提意见尽管各有各的道理，但口气都显得很轻松，完全不考虑后果，毕竟为决策的后果承担责任的是他而不是下属和专家；最后，则是因为自信。
前面两个理由，实际上是不成立的。虽然下属和专家无法代替领导做决策，也不用承担后果，但没有理由证明他们的意见都是脱口而出或者故意干扰领导的决策。
其实，后面那个理由才是领导者的真正理由。但是，领导者固然需要自信，可是自信用在决策上似乎有点不合时宜。况且再自信的领导也会犯错误，领导平时的错误只是小错，决策时的错误则会影响全局，影响整个企业。有人说决策正确与否决定着一个企业的生死存亡，这句话并不夸张，有的是事实和根据。无数的企业领导犯了同样的错误，结果把企业弄垮了！所以说领导者在做决策的时候需要的不是自信，而是比平时百倍过之的谨慎！
作为领导如何才能谨慎从事？很简单，就是听取各种不同的意见。意见愈多，跟领导者本来的想法差距愈大，决策错误的可能性愈小。无论下属和专家提意见时有什么想法，也无论他们承不承担后果，领导者只需要做到的是：竖起耳朵谦虚地倾听。
不错，决策最终还是领导者个人拍板决定的（国内企业大多是这样），但是作为领导可以综合不同的意见，从不同的角度（每一种意见都有不同的角度）预测到决策的后果，然后才能做出最完善的决策。
理儿越辩越明
没有争论的决策并不一定就是最好的。在决策的讨论过程中，“婆说婆有理，公说公有理”大有好处。
事实上，高明的决策者从不强求意见的一致，却十分喜欢听取不同的想法、不同的意见。
这样的决策决非是在一片欢呼声中能做得出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断中做出一个选择之后，管理者才能做出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则管理者根本无法决策。
高明的企业领导者做决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。
美国历史上的每一位卓有成效的总统都有各自一套激发不同意见的办法，以帮助自己做出有效的决策。林肯、杜鲁门他们各人都有自己的一套办法，各人都能激发出他所需要的不同意见，以帮助他们加深对决策的理解。我们知道，华盛顿总统对冲突和争论恨之入骨，他希望内阁能团结一致。然而，在重要问题上，他确实会同时去征求汉密尔顿和杰斐逊的意见，以使自己能听到必要的不同意见。
不同的意见能使决策者考虑得更加周全、细致，防止出现偶然失误。因此，在做决策时，需要不同的意见碰出火花。
作为领导在做决策时之所以要听取不同的意见，主要有以下3个方面的原因：1.这是惟一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。每个人都想以自己的观点来影响决策者，每个人都是一位专门的说客，都希望决策符合自己的想法（尽管常常出于真心实意）。不管决策人是一个企业领导，还是一位正在修改某项设计的初出茅庐的工程师，他所遇到的情况都会是这样。
惟一能使决策人充分考虑种种不同意见的办法，就是在决策之前要先对各种不同意见进行辩论，让持不同看法的人提出各自的论据。
2.不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么细致，决策就成了孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假如领导者在决策的过程中已经考虑过各种可供选择的方案，那么在情况发生变化时，管理者因为有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，他就能有备无患。如果没有这样的选择余地，一旦发现决策难以执行，他就会感到束手无策了。
3.不同意见有助于激发人的想象力。若要寻找解决问题的办法，想象力当然帮不上什么大忙；但假如是解数学题，想象力可有价值了。然而，管理者所要处理的是一些难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有创造性的解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，管理者需要有想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。
必须承认，有丰富想象力的人并不是太多，但他们也并不像人们认为的那么稀少。想象力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
只有将想象力的“开关”打开，想象力才能像自来水一样不断地流出来。而想象力的“开关”不是别的，就是不同意见的有序争论。
因此，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取营养，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。万一决策在执行的过程中出现了问题或发现了错误，那么他也不会变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想象力，可以将那些听上去似乎有理的意见转化为正确的意见，然后再将正确的意见转化为好的决策。
事实上，听取不同的意见，既不会损害领导者的威信，更不会干扰领导者的决定，而益处却是很多的。
先入就能为主？
人的五官长得很有意思，耳朵眼睛左右各有一只，而口却只有当中的一个。知道什么意思吗？也许上苍想让我们兼视兼听，然后不偏不倚地从口中做出评判吧。
那些失败的领导之所以听不进不同的意见，一个很重要的原因就是他早已有了先人为主的想法。这种想法未必正确，但却牢牢地控制了领导者，即使他能勉强自己做出洗耳恭听的样子，但不同的意见只要从左耳进去，马上就会从右耳出来。
一个成功的决策者绝不能一开始就有先人为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他的建议都一定是错的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们还有不同意见。
高明的领导者当然也知道，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，他们决不会认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。他们还懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看做是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。卓有成效的管理者会自问道：“我们应该向他作哪些说明，才能使他的观点站得住脚？”卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。
在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往首先被安排为对方律师的委托人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真准备己方的辩护词前，先做这样的一件工作是一种十分明智的安排（对方律师也不是无能之辈）。这对年轻律师来说是一种很好的训练，可以使他避免从一开始就只认为自己一方的案子是对的，帮他熟悉对方会有哪些发现，已经了解哪些情况，会有些什么论据。这样做就是要求他对双方的案情都应有所研究。只有做到了这一点，他才会真正懂得自己的案子应该怎么去办，他才能在法庭上有力地陈述自己的理由，从而让法庭接受他的看法。
毫无疑问，不论是领导者还是普通工作人员，能够做到这一点的人并不是太多。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。
不管自己的感情有多强烈，也不管他是多么肯定对方站不住脚，一个想做出正确决策的领导者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这一工具，决策者才能确保某个问题的各个主要方面都能被仔细地考虑到。
先人为主是决策的大忌。
目光下移
也许是中国人的性格比较含蓄，以致国内的企业里常常出现这样的情况：领导贴出告示，向下属征求意见，过了很久却毫无反应。在下属当中不同的意见肯定是有的，但他们就是不愿轻易站出来。
决策是一门学问，领导不要自己说了就算，应把眼光向下看，多向下属征求意见，一定要有诚意，不可敷衍了事。
可以首先向你的一些关键的下属人员征求意见。在你做出最后决策和发布命令之前，最好要向你的下属征求一下意见，听听他们对你的决策的看法，吸取一下他们的经验和思想。
你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时你就可宣布你的最后决策，从那时起，你就有权利期望你的下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
不过，在你向下属征求意见的时候，千万不要混淆客观事实和主观意见。你的决策是建立在坚实的事实的基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭受到各种各样的烦恼。
“脑袋一热做出的决定很少有客观价值。”一家商店的经理说，“依我看，直觉在管理中没有什么地位，例如，我们的人事经理就因为一个人用烟斗抽烟，就退掉那个人的应聘申请书，据说那是一位学商业管理的很有才干的大学毕业生。人事经理认为这个人肯定是一个沉湎于梦想、不冷静而又不讲求实际的人。但事实上，他错了。”
“智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得。”现代社会的竞争越来越激烈，决策活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的管理者，要想避免失误，惟一的妙方就是发动人人献计献策，充分利用集体的智慧。然而，“兼听则明”并不是事到临头随便征求几个人的意见就算数。企业家在群体决策时，应该掌握以下几点。
1.建立制度。日本丰田汽车公司以好产品好主意为目标，车间到处设有建议箱，各部门分别设立建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实行奖励。美国的坦登公司则实行“五分钟”规矩，在这五分钟内，任何人都可以提出建议，参与决策，不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。这些制度的建立，对寻找“高见”非常有效。
2.提倡“唱对台戏”。企业家在决策时应大力鼓励有关人员各抒己见，大胆发表各种不同意见。“头脑风暴法”即是一种。这种方法的具体操作为：召集5～10名人员参加讨论会，会议成员既要求有各方代表，又要求各方代表的身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力，切忌人云亦云。会议时间一般以1～2小时为宜。会议先由主持人提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见。为了使到会人员的大脑皮层处于高度的兴奋状态，会场要有一定的舒适感，使人无拘无束。会上对任何成员提出的方案或设想，一般不允许提出肯定或否定意见，以免阻碍个人的思考。也不允许成员之间私下交换意见。每当某一代表发言时，其他人应该认真听取意见，以便从中受到启发。会议结束后，再由主持人对各种方案进行比较，好中选优。
美国总统罗斯福在执政期间，每当出现大事件时，总是把助手叫来，让他研究一下这个问题并要求他保密。然后对另外的几个助手也提出同样的任务，也要求他们严守机密。结果，他就有足够理由肯定问题的每个方面都被充分考虑过，并提出了不同意见。这样做，一个人一般来说就不会被任何人的先人为主的意见所左右。
3.设立“智慧团”、“思想库”。在现代社会化大生产条件下，经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅家长制的领导管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的“硬专家”也越来越不适应了。因此，必须依靠“多种专家”、专家集团来管理企业。经济发达国家在20世纪50年代就开始出现大批的“智囊团”、“思想库”。
久负盛名的美国兰德公司，三十年间出版了约13000篇研究报告，在期刊上发表2500多篇论文，出版大约180本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多企业来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。