在利丰公司上班，一切劳动报酬都是用现金来体现的，冯国经先生说：“现金能给予人们最大的灵活性，因为我没有可能设计一套同时满足1000个人的政策。”比如，利丰公司没有公车，如果员工上班需要开车来，那么可以拿自己的薪酬和奖金去买辆车，而跨国公司通常的做法是，雇佣一批专家去研究，制定关于汽车所有权的规定，然后再雇佣10个人去执行这些规定，这样执行力就大大下降了。
像大公司一样思考，是为了高瞻远瞩，放眼长远，制定全面的企业发展战略；像小公司一样执行，是为了灵活、高效、彻底地执行企业战略。两者看似矛盾，实则是统一的。李嘉诚的长江实业集团，正是在这样的指导思想下，才能在半个多世纪的风雨中一直屹立不倒，而且越走越稳健，越走越强大。
动态管理：团队因灵活而高效
半个多世纪的经商生涯，让李嘉诚拥有一个帝国集团。如此庞大的企业集团，如何去管理它呢？李嘉诚采取的办法就是动态管理，灵活假设与设定企业管理坐标。李嘉诚曾说：“身处于一个多元化的时代，面临四面八方的挑战。以和黄为例，其业务遍布42个国家和地区，公司架构及企业文化必须兼顾不同地区的同事的愿望与期望。怎样才能做到这一点呢？最好的办法就是采取灵活的团队管理策略。”
1979年，李嘉诚收购和黄的时候，他首先考虑的是如何结合中国人流畅的哲学思维和西方的管理科学，找一个适合公司发展与管理的坐标，建立一套灵活的构架，建立以诚信和宽容为核心的企业精神，以保证今天的扩张不会成为明天的包袱。
企业越大，单一的指令与管理就越行不通，这不仅会限制不同的管理阶层发挥他们的专业和经验，还会导致子公司与子公司、孙公司于孙公司以及各部门之间相互制造阻力。在长江实业集团里，有很多子公司和孙公司，李嘉诚会给他们定出不同的坐标，让管理层在坐标的范围内灵活发挥。
总体来说，李嘉诚采用的动态管理包括以下几点：
（1）建立相对灵活的决策机制
企业在高速发展的过程中，往往容易产生形式主义，成为阻碍企业发展的绊脚石，这就需要建立相对灵活的决策机制。长实之所以在短时间内成为影响力巨大的企业，与其采取灵活的决策机制是分不开的。他们在总的发展战略制定之后，然后由各子公司去分配各个阶段的战略计划，这样就细化了战略，提高了执行力。
（2）保持相对灵活的财务制度
任何大型企业，由于大一统的财务制度，都会缺乏足够的灵活性，而在长江实业集团里，他们采取的相对灵活的财务制度。这避免了粗放型的财务制度下，没有明确的财务目标的缺陷。在相对灵活的财务制度下，各个子公司的赢利状况，都会一目了然。这样便于判断企业的经营状况，也便于发现问题。
（3）保持相对灵活的人才配置
管理者在团队中的作用，主要通过对人才的使用来体现，达到员工与工作的合理匹配，使不同能力的员工承担适合他们的工作。简单的工作由工作能力较低的员工去做，难度大的工作由素质高的员工去完成，并且通过对能力较低的员工进行培养和培训，使他们的能力提升以后，可以从事难度较大的工作。
管理者的用人之道在于，知人善任，用人之长，就是将人才的优点了解清楚，将他们安排在相应的岗位上，达到人尽其才的目的。同时，管理者要避免大材小用和小材大用，前者浪费了人才资源，后者影响工作完成的质量，还会导致员工产生挫折感，影响员工的积极性，两者都是失效的人才资源配置。
（4）保持统一的品牌与形象
无论企业的规模多大，子公司、孙公司的数量有多少个，无论企业采用多么灵活的管理策略，企业的品牌与形象必须自始至终统一，这是一个企业集团之所以成为集团的典型标志。就像士兵打仗一样，一个国家有多种类型的兵种，他们的功能不一样，他们的实力不同，但他们都是这个国家的军队，必须有统一的旗帜。否则，各支军队的指导思想不一致，各自为战，那岂不是乱七八糟，毫无战斗力可言？
看看国内的一些企业，他们没有统一的形象，公司与品牌、品牌与产品、不同的产品之间，缺乏有效的整合，一个公司请四五个广告公司为其工作，甚至一个产品请多个广告公司为其工作，这并不是什么奇怪的事情。在长江实业集团，这种情况是绝对不存在的。
在长实集团这个大团队之下，还有很多小团队，各个团队之间保持相对统一，又相对独立，因此在执行任务时非常灵活、非常高效，这就是长江实业集团为何连续十几年始终保持旺盛的生命力的原因，也是李嘉诚为何长期占据世界华人首富头把交椅的原因。
团队气质：团队就得有傲骨无傲心
自从1999年被《福布斯》杂志评为全球华人首富以来，李嘉诚连续15年蝉联华人首富宝座。也许很多人认为，在如此杰出的成就背后，李嘉诚以及他的团队难免会心生傲气。但事实上，这种想法是多余的，因为李嘉诚多年以来，一直致力于建立有傲骨无傲心的团队。
2005年6月28日，李嘉诚在汕头大学长江商学院举行名为“与大师同行”的系列演讲《管理的艺术》。在演讲中，李嘉诚说：“我常常跟儿子说，你要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手贡献于社会。”
演讲结束后，很多学生针对“傲心”和“傲骨”的问题，请求李嘉诚做出详细的解释。李嘉诚是这样回答的：“傲心与傲骨的区别非常大。一个人如果认为自己了不起，就像一杯水装满了之后，一滴水都装不进去，这是傲心。”
傲心，即骄傲之心，人一旦心生傲气，就会忘乎自我。忘了自己有几斤几两，忘了自己姓什么，忘了应该如何平和地对待员工，如何对待同行，如何对待竞争对手。一个企业，一个团队，如果有傲心那将是可怕的，因为傲心会阻碍企业发展。因此，杰出的企业家、优秀的团队，都会消除傲心，谦虚待人。
日本“经营之神”松下幸之助曾在如何谈到管理员工时，说了这样一番话：“当员工只有100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万至10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
松下幸之助用一番谦虚的言语，形象地描绘了企业老板在企业不同的发展时期，应该扮演怎样的角色。他的意思是，当企业规模很小的时候，企业领导人应该冲锋陷阵，亲力亲为；当企业发展到一定阶段时，领导者应该更多地依赖员工；当企业规模庞大，形成集团时，必须依靠组织，依靠团队精神。
可以说，松下幸之助的这番话，道出了李嘉诚的心声。在团队建设和企业管理上，他从来都是谦虚待人的，即便连续多年蝉联华人首富宝座，他依然谦和地说：“我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。”正因为有了这种谦和的心态，他在对待员工、对待团队上，总是充满平和的心态，目的是想为大家做一个有傲骨无傲心的榜样。
不仅如此，他在对待同行或对手时，也同样保持有傲骨、无傲心的姿态，即便他人无理，他也会宽以待人。即便对方公司实力孱弱，已经沦为他的收购对象，他也会以礼相待，而不是以势压人。这一点，深得竞争对手的钦佩，为他赢得了良好的口碑。
20世纪70年代，有一次，长实公司召开记者会，邀请了与长实有业务关系的公司参加。有一家大公司的一名外国主管表现得十分傲慢无礼。原本他承诺参加这次招待会，但却中途失信，回到自己的国家度假去了。
后来，李嘉诚亲自去见这位外国主管，问他：“为什么你答应好的事情却反悔呢？如果我是你，我连觉都睡不着。”没想到，对方漫不经心地说：“I'll sleep like a baby.”意思是，参加记者招待会我会像一个小孩一样睡着的。
李嘉诚愤怒地说：“Sorry，I don't think so.”意思是，我并不这么想，由于他失信在先，李嘉诚为了保护公司的利益和声誉（与不守信的公司合作是有风险的），就把交易价格提高了50%。结果不到72小时，这位外国主管就打电话给李嘉诚，诚恳地请求面谈协商。当李嘉诚赶到时，他和公司的重要领导人纷纷请李嘉诚吃饭。
李嘉诚说：“你们是不是还sleep like a baby？”
他们说：“我们一直都没能睡好。”
对于这位外国主管的故意失信行为，李嘉诚并未多提，更没责骂他，他只是做了自己应该做的事情，后来，李嘉诚收购了这家公司。
在这个案例中，李嘉诚的傲骨彰显无遗：你故意失信于我，我也不跟你计较，但是我会想办法让你俯首称臣，让你输得心服口服。这就叫傲骨，他是一个领导者必须具备的素质，也是一个团队不可或缺的品质。至于傲心，那是一种肤浅、愚蠢的态度，这是一个优秀团队不应该有的。
战略要从细节中来，到细节中去