《科学投资》杂志曾进行过一个调查，发现中国小企业平均寿命在三四年之间。为什么企业寿命如此之短呢？其实，问题的关键在于缺少科学有效的战略。李嘉诚认为，企业发展战略方向性的、全局性的、预见性的、谋略性的企业规划，是企业成败的关键。那么，怎样才能制定出科学合理的发展战略呢？
在李嘉诚看来，企业战略应该从细节中来，到细节中去。在制定战略之前，准备工作做得越细致、战略定位越准确越好。战略管理大师迈克尔·波特曾经说过：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”
什么叫“抉择”和“权衡”呢？很简单，那就是在制定每个战略前，都要做细致的战略分析，权衡利弊，选择最好的发展之道。这个前期的过程，说到底就是对每一个细节进行把握。
美国最富盛名的决策咨询机构兰德公司，在全球十大超级智囊团中排行榜首。它有1000名职员，其中一半是各方面的专家。1950年，朝鲜战争爆发之初，兰德公司集中了大量资金和人力来研究中国政府的态度问题，最后得出“7字结论”——中国将出兵朝鲜。
兰德公司将这一研究成果作价500万美元（这相当于当时一架最先进的战斗机价钱），卖给美国对华政策研究室。研究成果还附有380页的资料，详细地分析了中国的国情，并十分肯定地判断：一旦中国出兵，美国将会战败。
遗憾的是，美国对华政策研究室的官员们不肯买账，他们认为兰德公司在恶意敲诈。后来，麦克阿瑟将军从朝鲜战场回来，不无感慨地说：“我们最大的失误是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价。”事后，美国政府出价200万美元，买回了那份“过期”的报告。
军事上的战略决策要从细节中来，企业经营中的战略决策同样如此。为什么麦当劳的分店开到中国哪里，就火到哪里？很多餐饮界人士对麦当劳是羡慕嫉妒恨，可他们并不知道麦当劳在制定战略之前，做过艰苦细致的市场调研工作。
麦当劳在打入中国之前，花了5年时间跟踪调查中国消费者的经济收入情况，了解中国人的消费方式的特点，提前4年在中国东北和北京市郊实验马铃薯。麦当劳的店铺装修也十分注意细节，就连柜台、桌椅的高度和尺寸，都是根据中国人的身高体形来确定的。麦当劳在中国开首家分店时，在北京选了5个地点反复论证、比较，这就是抉择和权衡，最后不出意外地一炮打响。这就是细节在战略决策中的魅力。
同样，为什么李嘉诚做什么生意都赚钱？为什么别人不敢做的生意，李嘉诚敢做？这都是源于他的团队在战略决策前，注重从细节上做调查、搞研究，反复权衡利弊，最终做出最佳的决策。但是，仅有科学的战略还远远不够，因为再好的战略都必须落实到每个细节的执行上。没有执行，一切都是空谈。
希尔顿是美国的“旅馆大王”，他严格要求员工：不管工作如何辛苦，都必须对客户保持微笑。他把“你今天对顾客微笑了吗”作为自己的座右铭，在经营旅馆的几十年中，他经常巡视各分店，每到一家分店，他都不忘告诉员工：今天你对顾客微笑了吗？
1930年，美国遭遇了罕见的经济大萧条，80%的旅馆在这次危机中倒闭。希尔顿旅馆也遭遇了前所未有的困境，尽管如此，希尔顿仍然有坚定的信念，他积极飞赴各分店，鼓励员工一起共度难关。在借债度日期间，他仍然要求员工对客户微笑，他呼吁：“万万不可把心中的愁云摆在脸上，无论遭到何种困难，‘希尔顿’服务员脸上的微笑永远属于顾客！”
由于全体员工在服务中很好地贯彻了微笑原则，希尔顿旅店感动了很多人。因此，希尔顿旅店的回头客特别多，渐渐地，它走出了低谷。后来，当希尔顿旅店不断扩大规模时，希尔顿问员工们：“你们认为还需要添置什么？”员工答不上来。希尔顿笑着说：“还要继续添置一流的微笑！”
希尔顿告诉员工：“如果我是一个旅客，单有一流的设备，没有一流的服务，我宁愿弃之而去住那种虽然设施差一些，却处处可以见到微笑的旅馆。”正是因为全体员工把执行落实到微笑这一细节上，希尔顿旅店才能至今屹立不倒，傲视群雄。
全球第一零售巨头沃尔玛也要求员工对客户保持微笑，并且有明确的规定：员工必须对3米以内的顾客微笑致意，甚至还有微笑的细则——要露出8颗牙齿。另外，当顾客提出问题时，员工永远不能说“不知道”。可以说，沃尔玛帝国有如今的成功，与它注重执行细节是分不开的。
有人曾问世界最伟大建筑师密斯·凡·德罗：“你的成功秘诀是什么？”密斯·凡·德罗的回答只有简单的六个字——秘决在细节中。他反复强调：“不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，但如果你不把握好细节，永远称不上是一件好作品。”
同样，不管企业战略如何豪迈、如何富有远见，如果不注重从细节上调研，不重视从细节上去执行，也永远称不上好战略。真正的好战略只有一个特点，那就是从细节中来，到细节中去。
用制度管人，按规章办事
人潮涌动的街道上如果没有红绿灯，就会陷入混乱、拥堵；实力雄厚的公司如果没有制度，很快就会遭遇危机。大到一个国家，小到一家企业，都必须有一套行之有效的规章制度。科学有效的规章制度是一个企业的基本保证，是凝聚团队、团结人心的粘合剂。因此，制定一套性质有效的制度，用制度管人，按规章办事显得尤为重要。
用制度管人，按规章办事，关键在于贯彻落实制度。制度再好，如果只是挂在嘴边，贴在墙上，不付诸行动，不去执行，不落实到位，那么制度就会成为一纸空文，管理也就成了纸上谈兵。因此，管理者一定要严抓制度的落实，并从自身做起，带头执行制度，为员工做榜样。
李嘉诚的成功秘诀之一就是，无论什么时候都以身作则，给员工树立一个很好的榜样。在公司，李嘉诚虽然是董事会主席，但却像普通员工一样，严格遵守公司的规定。每天早上，他总是第一个到公司，下班之后，他却是最后一个离开。
李嘉诚不仅严格要求自己，还经常对身边的高层说：“管好自己，才能管好别人。”比如，李嘉诚曾要求高层们控制好给员工开会的时间——不要超过45分钟，否则马上终止会议。如果有事情没有说清楚，自己找时间再给员工说。刚开始，高层们都不适应，开会经常超时，慢慢地，他们意识到，鸡毛蒜皮的事情没必要开会说，开会应该讲重要的事情。从这以后，公司高层给员工开会花的时间少了很多，开会的效率也高了很多。
有一次，李嘉诚和几名董事开会，不知不觉，一个小时就过去了。当他发现开会时间超过了45分钟时，马上停止会议，并向大家道歉，然后宣布散会。
几个董事表示，事情还没商讨完，而且事情非常紧急，因此，恳请李嘉诚破例延长会议时间。但李嘉诚不仅没有同意，反而语重心长地说：“大家都是公司的高层人员，公司上下数千双眼睛都盯着我们看，我们要给员工作出一个好的榜样。”
古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”优秀的管理者，都是重视以身作则的人。他们不会对员工一套，对自己又是一套。在这方面，联想集团总裁柳传志与李嘉诚的做法不谋而合，无论谁违反了制度，都要按制度规定处罚，这样才能服众。
柳传志认为，公司开会的机会比较多，如果总是有人迟到，很多事情就无法顺利地展开商议。因此，联想集团订下制度规定：只要你没有请假，不管你有多么重要的事情，都不能开会迟到。迟到了就要罚站，罚站就要站1分钟。这个罚站是把会议停下来，大家看着你站1分钟，有点像默哀一样，让你很难受。
联想刚制定这个罚站规矩时，柳传志就处罚了一个老处长。柳传志说：“他罚站的时候，站了一身汗，我坐在一旁，也是一身汗。后来我跟他说，今天晚上我到你家去，给你站1分钟。但是今天，你必须站在这里1分钟不可。”
迟到罚站，联想从来不搞特殊化，柳传志也曾被罚站3次。有一次，他被困在电梯里，电梯坏了，他用力地敲门，想叫人帮他请假。但是没有人，在这种情况下，也要被罚站。
制度面前，人人平等。公司建立制度后，关键在于执行，只有当制度得到了严格的执行，制度才会显现出生命力。其实，按制度办事讲究的是“对事不对人”，处罚员工是因为他违反了制度，处罚只是手段，目的是提高员工执行制度的自觉性，提升管理效率。
用制度管人，按规章办事，还要重视检查监督。没有检查和监督，你就不知道公司的规章制度落实得怎么样，你就不知道谁钻了制度的空子，谁绕开了规章制度谋私利，更不知道制度存在哪些不足。所以，检查监督要经常化、要细致化、要严格化，做到一视同仁，杜绝敷衍了事搞形式。
用制度管人，按规章办事，体现了管理的严格化，但并未否定管理的人性化。因为制度与人情并不矛盾，制度无情人有情，制度是死的人是活的。因此，在用制度管人、按规章办事的过程中，管理者要处处体现对员工的尊重，顾及员工的感受，重视员工的意见和建议，多给员工信任和赏识，多与员工保持沟通，多给员工精神激励和物质激励，这样才能充分调动员工的积极性。